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인사조직 & 운영관리

인간미를 잃지 않는 해고의 기술

조엘 피터슨(Joel Peterson)
매거진
2020. 3-4월호

Managing Yourself

인간미를 잃지 않는 해고의 기술
해야 할 일과
하지 말아야 할 일

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2007년 초, 거의 10년 동안 성장을 구가해오던 항공회사 젯블루가 경영상 어려움에 처했다. 그해 밸런타인데이에 불어닥친 눈보라로 인해 수백 명의 승객이 뉴욕 케네디국제공항 활주로에 몇 시간 동안 발이 묶였고, 젯블루 경영시스템의 취약성이 드러났다. 고심 끝에 이사회는 젯블루의 창업자이자 최대주주인 데이비드 닐먼을 CEO 자리에서 해고하기로 결정했다. 젯블루는 새로운 CEO가 필요했다.

데이비드에게 이 소식을 전할 사람으로 당시 대표 사외이사였던 내가 낙점됐다. 나는 다른 이사 한 명을 대동하고 데이비드의 사무실로 가서, 이사회가 그를 해고하기로 한 결정과 이유를 분명하고 단도직입적으로 전달했다. CEO 교체에 따르는 후폭풍을 완화하기 위해
이사회 의장직은 계속 맡아 달라고도 요청했다. 데이비드는 화를 냈다. 이사회가 큰 실수를 하고 있다고 말했다. 우리는 그의 말을 끝까지 경청했지만 흔들리지 않았다. 그가 말을 마치자 CEO 교체 사실을 외부에 발표하는 문제 등 후속 조치와 관련한 사항으로 논의를 이어 나갔다.

10여 년이 지난 지금도 당시 이사회의 결정이 잘못됐다는 데이비드의 생각은 변함이 없다. 그러나 데이비드와 나는 오랫동안 친근한 직업적 관계를 유지했다. 나는 여전히 데이비드가 역대 최고의 민간항공 사업가라고 생각한다. 그가 고국 브라질에 본사를 둔 저가항공사 아줄Azul을 설립할 때는 내가 개인투자도 했다.

누군가를 공정하면서도 무난하게 해고할 수 있는 방법은 무엇일까? 오랫동안 경영진, 이사회 멤버, 수백 개 스타트업의 투자자로 활동하면서 나는 수년간 수십 명의 사람을 해고해야 했다. 그 과정에서 늘 그들의 자존감과 자부심을 지켜 주기 위해 애썼고, 대체로 그들과의 관계를 지속하기 위한 노력을 아끼지 않았다. 나는 스탠퍼드대에서 ‘힘든 대화를 위한 리더십’이라는 강의도 하는데, 수강했던 몇몇 학생들은 해고 잘하는 방법을 가르치는 수업이라며 농담을 한다. 해고를 주제로 한 연구결과가 드물기 때문에 강의에서 다루는 내용은 대부분 내 경험에 기반한다.

물론 누군가를 해고하는 일을 앞두면 지금도 마음이 불안해진다. 중요하지만 제대로 인정받지 못하는 업무다. 하지만 시간이 흐르면서 나는 이 일에 더 능숙해졌고, 다른 경영자들도 그렇게 되기를 바란다. 최고의 리더는 조직의 유망주를 적재적소에 배치하는 일만큼이나 자리에 어울리지 않는 직원을 쳐내는 일에도 능숙해야 한다. 사람을 고용하는 데 실수나 오류가 없을 수는 없다. 설령 완벽하게 채용을 했다고 해도 시간이 가며 조직이 변하고, 업무가 바뀌다 보면 아주 유능한 인재조차 때로는 잘 적응할 수 없다는 사실을 알게 될 것이다. 조직 개편, 경기 침체 등으로 해고하는 것과 실적 부진으로 해고하는 것은 상황이 다르지만, 여기서 소개하는 방법론은 그럼에도 불구하고 어느 경우에든 적용 가능하다.

효율적이고 인간적으로 해고하는 법의 관건은 해고 과정에서 사람을 어떻게 대하느냐에 달려 있다. HR담당자나 기업변호사들이 무슨 말을 할지는 모르겠지만, 모든 상황은 다르고, 해고를 위한 표준 스크립트 같은 건 없다. ‘모범 사례’로 알려진 수많은 해고 사례는 소송을 당하지 않을까 하는 우려 때문에 정리된 것들이다. 그보다 우리는 공정하고 공감 어린 태도로 직원들을 대해야 한다. 구체적인 방법은 다음과 같다.

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