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인사조직 & 전략

생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다

토니 슈워츠(Tony Schwartz )
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
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편집자주

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010 6월 호에 실린 컨설팅사 에너지 프로젝트(Energy Project)의 사장 겸 최고경영자(CEO) 토니 슈워츠(Tony Schwartz)의 글 ‘The Productivity Paradox, How Sony Pictures Gets More Out of People by Demanding Less’를 전문 번역한 것입니다.

 

 

우리의 대부분은제대로일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin) 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다.

 

필자가 설립한 컨설팅사 에너지프로젝트는 10년 전부터 직원의 업무 몰입도를 개선해서 기업 성과를 높이는 작업을 수행하기 시작했다. 우리는 과로에 따른 기력 소진이 직원 의욕 상실의 원인이라고 판단하고, 직원의 에너지를 관리해서 생산성을 높이는 데 초점을 맞추었다. 에너지 관리는 단순한 시간 관리와 구분되는 개념이다.(HBR 2007 10월호 <시간이 아니라 에너지를 관리하라(Manage Your Energy, Not Your Time)> 참조) 시간은 한정된 자원이지만, 개인의 에너지는 언제든 확장될 수 있으며 정기적으로 재충전될 수 있기 때문이다.

 

일상의 결정이 자신의 에너지에 어떤 영향을 주는지 알고 있는 사람들은 자신의연료 탱크를 늘리고 생산성을 극대화하는 새로운 전략을 터득하게 된다. 어떤 일을 하겠다고 생각하고 매일 시간을 내 꾸준히 반복해보라. 그 행동은 결국 일상에 편입돼 의식적 노력이나 강제하는 규칙이 없어도 자연스레 몸에 밴다. 이를 우리는 일상의의례(ritual)’라고 부른다. 단순한의례라고 해도 강력한 힘을 발휘한다. 복잡하고 중요한 일에 방해를 받지 않고 몰두하려고 매일 2시간씩은 e메일 창을 닫아둔다거나 감정적, 혹은 정신적 휴식을 위해 매일 오후 3시에 산책을 한다거나 하는 행동이 이 같은의례에 해당한다.

 

우리는 직장인들을 대상으로 에너지 충전을 위한 의례를 수행하는 훈련을 시켰다. 그리고 그들이 직장에서 이 의례를 실제로 해보도록 했다. 하지만 조직으로 돌아간 직장인들이 우리에게 배운 원칙과 관행을 실천하는 과정에서 조직 내의 엄청난 반발에 부딪히곤 했다. 우리가 처음에 했던 작업이 실패한 이유다. 우리는 여전히 개인들이 태도와 행동을 먼저 바꿔야 조직적 변화를 감내할 수 있다고 생각한다. 그러나 초기의 시행착오를 통해 기업 문화의 변화를 유지하려면 고위 경영진의 의지가 선행돼야 한다는 점을 깨달았다.

 

소니 픽쳐스 엔터테인먼트(Sony Pictures Entertainment)의 사례를 소개하려고 한다. 우리는 이 회사가 전사적으로 추진한에너지 재충전(Energy Building)’의례 재구성프로그램의 초기 작업을 지원한 바 있다.

 

캘리포니아 컬버 시티(Culver City)에 위치한 소니 픽쳐스는 TV 드라마와 영화를 제작, 판매, 유통하는 엔터테인먼트 회사다. 지금까지 소니 글로벌 직원 6300명 중 3000명이 우리 회사의 에너지 관리 프로그램을 수료했고, 이번 여름에는 유럽과 싱가포르, 라틴 아메리카 지부 직원 1700명이 추가로 프로그램 연수를 받을 예정이다.

 

이 프로그램에 대한 소니 직원의 반응은 굉장히 좋다. 참가자의 88%는 프로그램 덕분에 업무 집중력과 생산성이 높아졌다고 평가했다. 90% 이상은 매일 더 활기차게 일할 수 있게 됐다고 답했다. 업무 수행 능력과 몰입도가 나아졌다는 응답도 84%였다. 소니 경영진도 프로그램 도입으로 회사 실적이 크게 나아졌다고 생각한다. 이 회사는 금융위기와 경기침체가 닥쳤던 2008년에도 어느 때보다 높은 수익을 달성했고, 이듬해인 2009년에는 최고의 매출 실적을 올렸다. (DVD 시장이 무너지면서 2010년 초 어쩔 수 없이 인력을 정리해고하긴 했어도 말이다.)

 

소니는 우리 프로그램을 선택한 다른 많은 기업처럼 자사의 직원 관리 방식에 대한 두 가지 근본적 변화를 시도했다. 첫째, 직원은 컴퓨터가 아니다. 빠른 속도로 줄기차게 일할 수 없고, 여러 업무를 동시에 수행할 수도 없다. 사람은 업무 집중과 재충전 시간을 번갈아 가질 때 생산성이 극대화된다. 둘째, 어떻게 하면 직원들을 더 많이 일하게 할까 궁리하기보다는 이들이 에너지를 유지하고 스스로 일상 업무에 더 몰입하도록 영감을 주기 위해 필요한 네 가지 요소를 체계적으로 제공하는 것이다. 에너지 유지를 위해 필요한 4대 요소는 바로 신체적 건강(Physical health·영양 섭취와 수면, 매일의 재충전, 운동), 정서적 안정(Emotional well-being·가치와 능력을 인정받을 때 상승), 명료한 정신(Mental clarity·에너지 집중, 업무의 우선순위화, 창의적 사고 능력), 영적 의미(Spiritual significance·단순한 수익 창출을 넘어서 의미 있는 일을 했을 때 느끼는 감정)이다.

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최고 경영진의 태도 변화

소닉 픽쳐스의 경우 공동 대표 마이클 린튼(Michael Lynton)과 에이미 파스칼(Amy Pascal)이 직접 전면에 나서 변화를 이끌었기 때문에 성공할 수 있었다. 변화의 목표는 바로 직원 친화적인 문화를 통해 업무 몰입도와 성과를 개선하는 것이었다. 이를 위해서는 최고 경영진의 행동이 직원 에너지에 어떤 영향을 미치는지부터 파악해야 했다. 우리는 린튼과 파스칼로부터 수하 임원과 동종 업계의 절친한 동료를 인터뷰할 수 있도록 허락 받았다. 우리는 여기에 그치지 않고 이들의 친구, 가족과도 이야기를 나누었다. 그리고 린튼과 파스칼에게 지인들이 그들을 어떻게 생각하는지를 들려주고, 자신의 어떤 점을 개선하고 싶은지에 대해서도 물었다.

 

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