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자기계발 & 인사조직

CEO, 행동함정 벗어나 성공을 확장하라

로버트 H. 섀퍼(Robert H. Schaffer)
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
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편집자주

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다.

 

 

지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다. 그러나 이들 모두는 조직의 변화, 특히 조직을 구성하는 인간의 변화를 방해하는 4가지 행동 유형을 간과하고 있다.

 

변화를 방해하는 4개의 함정은 불안감을 해결하기 위한 메커니즘으로 작용한다. 이러한 함정이 자존심을 지키고 불안감을 해소하기 위해 경영진의 마음 속에 단단히 자리잡고 있기 때문에 이를 인지하고 교정하는 작업은 극히 어렵다.

 

조직문화 개혁을 위해 많은 기업에 자문을 제공하는 과정에서 수백여 개 고객사들이 4개의 함정에 반복해서 빠지는 모습을 볼 수 있었다. 필자와 동료들은 이에 대처하기 위한 여러 방안을 개발했다. 지금까지의 경험을 바탕으로 기업이 자주 빠지는 함정과 이를 극복하는 방법에 대해 설명하고자 한다.

 

행동함정 1 적절한 목표치를 설정하지 못한다

고위 경영진이 경영 방침상의 변화나 새로운 목표를 발표하면서 목표 달성을 위한 구체적 계획이나 책임자에 대해 언급을 하지 않을 때가 많다. 예를 들어, “내년에는 현금 지출을 40% 감축한다거나열차 사고를 대폭 줄여야 한다거나향후 2년간 주력 고객을 중산층에서 부유층으로 전환한다는 발표를 하면서 구체적 방법이나 목표치를 제시하지 않는 식이다. 안타깝지만 이런 식의 발표로는 구체적 성과를 이끌어낼 수 없다.

 

필자는 HBR 1974 11-12월 호에 기고한더 나은 결과를 요구하고 얻어라(Demand Better Results-and Get Them)’라는 글에서 목표 설정 실패가 경영진의 최대 약점이라고 주장했다. 현재도 비슷한 상황이다. 필자가 지금까지 자문을 제공한 거의 모든 조직의 경영진들은 직원에게 성과를 요구할 때 구체적 목표와 방법을 제시하지 않는 오류를 저질렀다.(‘기대치 설정을 할 때 CEO가 저지르는 7대 죄악참조)

 

철광 채굴 및 제철사업을 하는 한 대기업은 최대 고객사로부터 품질에 문제가 있다는 지적을 끊임없이 받았다. 최고경영자(CEO)는 고객에게 사과하고 재발 방지를 약속했다. 문제의 원인을 제공한 부서의 총책임자도 강하게 질책했다. 그러자 총책임자는 직원 회의를 소집했다. 직원들에게 품질 문제를 알리고 이를 개선하기 위한 회의가 매달 이어졌다. 하지만 줄기찬 노력에도 가시적인 개선은 이뤄지지 않았다. 그는 잘못된 기대를 하고 있었던 것이다. 비록 그가 달성하고자 하는 구체적 목표나 명확한 계획을 제시하진 않았더라도 말이다.

 

리더들이 흔히 빠지는 실수는 또 있다. 무엇을 할지 명확하게 정의하고 나서되도록이라는 단서를 의도치 않게 다는 일이다. 예를 들어, “아끼던 팀원들을 보낸 마음 충분히 이해합니다. 그래도 시도는 해봐야 하지 않겠어요. 당신이 맡고 있는 분야의 매출 신장이 필요해요이런 식이다.

 

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