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리더십 & 인사조직

21세기의 인재 발굴

클라우디오 페르난데즈 아라오즈(Claudio Fernandez-Araoz)
매거진
2014. 6월

 

오늘날 왜 잠재력이 지능과 경험, ‘역량’보다 중요한가?

 
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Illustration: Mark Matcho

 

몇 년 전 나는 가족기업 형태의 어느 전자제품 소매기업에서 새로운 CEO를 찾는 일을 도와달라는 요청을 받았다. 이 회사는 전문경영인을 고용해 사업을 확장하려는 계획을 갖고 있었다. 나는 퇴임할 CEO 및 이사회의 긴밀한 협조하에 이 자리에 적합한 역량이 무엇인지 찾아내고 후보자들을 발굴해 평가하는 작업을 했다. 우리가 채용한 사람은 그 자리에 맞는 모든 자격을 갖추고 있었다. 그는 최상위권 전문대학원을 나왔고, 업계 최고의 조직들에서 일했으며, 세계에서 가장 존경받는 기업 가운데 하나에서 지사장으로 성공한 인물이었다. 무엇보다 우리가 파악한 각 역량에 대한 목표 수준보다 훨씬 높은 점수를 받았다. 하지만 이 모든 것들은 다 소용없었다. 그는 훌륭한 배경을 지녔고 자격요건에도 완벽히 부합했지만 당시 시장에 일고 있는 엄청난 기술ㆍ경쟁ㆍ규제상의 변화에 적응하지 못했다. 3년간 저조한 성과를 내는 데 그친 그는 결국 회사를 떠나야 했다.

 

이 이야기를 내가 헤드헌팅 경력 초기에 겪었던 사례와 비교해 보자. 내 임무는 퀸사(Quinsa)라는 기업 소유의 한 작은 맥주공장에 프로젝트 관리자를 채용하는 일이었다. 이 기업은 당시 라틴아메리카 남단 원뿔꼴 지역1]의 맥주 시장을 장악하고 있었다. 그때까지만 해도 나는역량(competency)’이라는 용어를 들어본 적도 없었다. 나는 새로 입사한 회사에서 후보자 물색을 위한 리서치 지원도 없이 일했는데(당시에는 인터넷도 없었다), 퀸사는 이 지역 음료업계에서 유일하게 제대로 사업을 하는 회사였다. 이 때문에 나는 이 자리에 맞는 업계 및 직무 배경을 가진 사람들의 대규모 인재풀을 찾을 수 없었고 결국 내가 알고 있던 페드로 알고르타(Pedro Algorta)라는 한 임원에게 연락을 취했다. 그와 나는 스탠퍼드대에서 공부하던 1981년에 서로 만난 적이 있었다. 알고르타는 몇 권의 책으로 출판되고 영화얼라이브(Alive)’로 제작되기도 했던, 유명한 1972년 안데스산맥 비행기 추락 사고의 생존자였다. 그는 후보자로서 확실히 흥미로운 선택이었다. 하지만 알고르타는 소비재 산업에 대한 경험이 전혀 없었고 맥주공장이 위치한 코리엔테스(Corrientes)2]지방을 잘 몰랐으며 마케팅이나 영업 등 핵심 전문 분야에서 일한 경력도 없었다. 그렇지만 나는 그가 성공하리라는 느낌이 들었고 퀸사도 그를 채용하기로 했다. 이 결정은 현명한 것으로 입증됐다. 알고르타는 금세 코리엔테스 맥주공장의 최고관리자로 승진했고 이후 퀸사의 주력회사인 퀼메스(Quilmes)브루어리의 CEO 자리에 올랐다. 또 그는 퀸사를 가족기업에서 존경받는 대기업으로 변형시킨 경영진의 핵심 일원이었다. 당시 퀸사의 경영진은 라틴아메리카 최고 가운데 하나로 인정받았다.

 

그렇다면 그 자리에 제격으로 보였던 전자업계 CEO는 왜 그렇게 처참히 실패했을까? 그리고 분명 자격미달이었던 알고르타는 왜 그렇게 화려한 성공을 거뒀을까? 해답은 잠재력(potential), 즉 갈수록 복잡해지는 역할과 환경에 적응해 성과를 내는 능력에 있다. 알고르타는 이런 능력을 갖췄지만 첫 번째 예로 든 CEO는 그렇지 못했다.

 

임원들을 평가ㆍ추적하고 이들의 성과에 미치는 요인들을 연구하는 데 30년을 보낸 후, 나는 이제 하급 관리자에서 최고경영진과 이사회에 이르기까지 모든 직급에서 성공의 가장 중요한 예측 변수로 잠재력을 꼽는다. 나는 잠재력을 지닌 사람들을 찾아내는 법과 회사가 이들을 성장시키고 효과적으로 활용하도록 돕는 법을 배웠다. 따라서 내가 배운 교훈들을 이 글을 통해 공유하고자 한다. 비즈니스는 점점 급변하고 복잡해지며 전 세계 최고 인재들을 확보하려는 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 이런 상황에서 나는 조직 및 조직의 리더들이 내가 말하는 인재 발굴의 새로운 시대, , 인재에 대한 평가가 체력, 지능, 경험, 역량이 아니라 잠재력에 기반을 두는 시대로 이동해야 한다고 확신한다.

 

 

Idea in Brief

문제점

지난 수십 년간 조직은 인재의 채용과 개발에서역량을 강조해왔다. 이에 따라 업무를 필요한 역량들로 나누고 이런 역량들을 가진 후보자들로 자리를 채웠다. 그러나 21세기 비즈니스는 너무 복잡하고 가변적이며, 최고 인재를 확보하려는 경쟁도 매우 치열하기 때문에 이런 모델은 더 이상 적합하지 않다.

 

해결책

오늘날 채용과 승진 결정을 담당하는 사람들은 잠재력에 중점을 둬야 한다. , 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 적응하고 도전적인 새 역할에서 성과를 낼 수 있는 능력이다.

 

도구

관리자들은 다섯 가지 핵심 지표의 측면에서 현 직원과 잠재 직원을 평가하는 법을 배워야 한다. 올바른 동기, 호기심, 통찰, 관계 맺음, 결단력이다. 이후 최고의 인재들을 영리하게 유지하고 이들에게 확장 과제를 부여함으로써 성장할 수 있도록 도와야 한다.

 

 

[1]브라질, 파라과이, 우루과이, 아르헨티나, 칠레 등을 포함하는 지역 역주

[2]아르헨티나의 북동부에 위치한 주 - 역주

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