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자기계발

커리어의 실패를 딛고 다시 일어서는 법

필립 머비스 (Philip Mirvis),미첼 리 막스(Michell Lee Marks),론 애시케너스 (Ron Ashkenas)
매거진
2014. 10월

 

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Photography: Bruce Peterson

 

라이언은 회사에서 떠오르는 스타였다. 고위 관리직을 차례로 거치며 승진을 거듭했고, CEO에게 직접 보고하는 부문장으로 선임됐다. 그러나 2년 후, CEO는 재무적으로 눈부신 성과를 거둔 브라이언을 갑자기 해임했다. 그의 공격적인 리더십 스타일이 개방적, 참여적인 글로벌 기업이 되고자 하는 회사의 목표와 맞지 않는다는 이유에서였다.

 

큰 야망을 가진 기업인들이 커리어에서 후퇴를 경험할 때 보통 있는 일이지만, 브라이언 역시 충격과 부정, 자기 불신의 시간을 겪었다. 어떤 직책을 맡아서 실패하기는 이번이 처음이었다. 자신이 생각만큼 회사에서 중요한 인재가 아니었다는 사실을 받아들이는 데도 어려움을 겪었다. 또한 상사가 능력을 증명할 기회를 주지 않았기 때문에 혼란스럽고 화가 났다. 그러나 결국 이 결정을 번복할 수 없음을 깨닫고 앞으로 나아가는 데 집중하기로 했다. 특히나 직원들이 아무도 자신의 해임에 반대하지 않았다는 점 때문에 브라이언은 장차 어떻게 그들의 마음을 얻을 수 있을지를 반드시 알아내기로 했다.

 

몇 달 지나지 않아 재무적 목표를 달성하는 그의 능력을 높이 산 제조업 부품 회사가 부서장 직책을 제안해왔다. 이전 직책보다 한 단계 아래였지만 브라이언은 이 자리를 수락해 이전과는 다른 리더십을 시험해보기로 했다. 감정을 통제하고 자신을 중심으로 팀원들을 뭉치게 하는 새로운 방식은 성과가 있었다. 3년도 채 되지 않아 이번에는 <포춘> 선정 500대 기업의 CEO로 임명된 것이다. 이후 7년의 임기 동안 그는 매출을 2배로 늘렸고, 혁신을 중시하면서도 생산성과 성과에도 집중하는 균형 잡힌 문화를 정착시켰다.

 

물론 누구나 브라이언처럼 실직자에서 대기업 CEO로 변신할 수는 없다. 그러나 30년 이상 축적된 연구와 임원 컨설팅 사례를 보면, 브라이언의 이야기에서 얻을 수 있는 교훈이 어느 정도 보편적으로 적용된다. 적절한 방식으로 반응하기만 하면 비극적인 커리어 실패를 성공의 발판으로 바꿀 수 있다. 위 사례에서처럼 상황을 반전시키려면 꼭 해야 할 일들이 있다. 먼저 실패 원인을 판단하고, 다음으로 새로운 경로를 설정하고, 마지막으로 꼭 맞는 기회가 왔을 때 잡아야 한다.

 

실패 원인 판단하기

우리는 합병, 구조조정, 경쟁에서의 패배, 개인적 이유 등으로 해임되거나 승진에서 제외된 수백 명의 임원을 인터뷰했다. 이들은 보통 정신의학자 엘리자베스 퀴블러 로스(Elizabeth Kübler–Ross)가 정의한 상실의 4단계를 밟는다. 첫 단계는 충격과 부정이며, 다음은 상사나 회사에 분노를 느끼는 단계다. 그다음엔 자신의 운명을 놓고 협상을 하다가 스스로를 위로하며 동료와 팀의 존경을 다시 얻을 수 있을지 자문하는 기나긴 시간에 이르게 된다. 대다수는 실패를 인정하고 받아들이는 단계까지 이르지 못한다.

 

임원들이 실패를 인정하지 못하는 이유는 심리학적으로 분석할 수 있다. 크게 성공한 사람들은 보통 성공했을 때 스스로를 과도하게 인정하는 경향이 있는 반면, 실패에 대해서는 외부 요인을 비난한다. 이는 자기본위 편향(attribution bias)의 한 종류로, 자부심은 보호하지만 학습과 성장을 저해한다. 이들은 문제가 있을 때 자신의 책임이 무언지 살펴보지 않고 대신 상황이나 사내 정치에 초점을 맞춘다.

 

몇몇은 다른 사람들에게 솔직한 피드백을 구하기도 하지만 대부분은 자신에게 동조하는 친구, 가족, 동료를 찾게 된다. 그 결과나는 자격이 충분하다는 자기 이미지와화낼 만하다는 부당함의 감각이 강화된다. 그래서 스스로의 잘못을 돌아보고 커리어 후퇴의 원인이 되었던 파괴적인 행동을 수정할 기회를 잃는다. 이런 태도는 현재의 노력과 미래의 기대를 모두 수포로 돌려놓을 수 있다.

 

커리어 후퇴를 극복한 사람들은 완전히 다른 접근법을 취한다. 한탄과 비난으로 시간을 보내는 대신 적극적으로 무엇이 잘못되었는지 탐구하고, 자신이 상황을 제대로 파악하고 적절하게 반응했는지 평가하며, 또다시 기회가 온다면 이번엔 어떻게 다르게 할지 생각한다. 또한 상사, 동료, 부하직원 등 다양한 사람들에게 피드백을 요청하면서 자신이 필요한 건 위안이 아니라 정직한 평가라고 확실히 얘기한다. 위에서 예로 든 브라이언은 상사와 직속 부하직원, 믿을 만한 동료들과 고통스러울 정도로 솔직한 대화를 나누면서 자신이 대하기 어렵고 감정 조절을 하지 못한다는 평판을 쌓아왔음을 알게 됐다.

 

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