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기업들이 ‘성장형 마인드세트’에서 이윤을 창출할 수 있는 방법은 무엇일까?

스탠퍼드대 캐롤 드웩Carol Dweck 교수는 개인을 넘어선 조직 차원에서 적용될 수 있는 심리학적 개념에 대해 연구를 진행하고 있다.

1970년대 초, 당시 석사 과정 학생이었던 캐롤 드웩은 아이들이 실패에 어떻게 대처하는지에 대한 연구를 시작했다. 그런데 얼마 지나지 않아 아이들의 행동을 설명하는 데는 ‘대처cope’라는 단어가 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. “실패에 대해 대처라는 걸 하지 않는 아이들이 있더군요. 그런 아이들은 실패도 그냥 만끽할 뿐이에요.” 드웩은 말했다. “실패란 어떤 이들에게는 하늘이 무너지는 경험이지만, 다른 이들에게는 신나는 기회로 여겨지기도 합니다.” 현재 스탠퍼드대 심리학 교수인 드웩은 그 뒤로부터 수십 년 동안 이 이분법적 성격을 지닌 과제를 연구했다. 그리고 ‘불변이론fixed mindset entity theory’과 ‘증진이론incremental theory’이라는 투박한 학술 용어를 사용해 이 문제를 설명했다. 2000년대 초 대중 서적을 저술하면서 드웩은 이 이론에 사람들의 이목을 끌 만한 이름을 붙이기로 했다. 재능을 타고난 자질이라 믿는 사람은 ‘고착형 마인드세트fixed mindset’를 가졌다고 일컬었다. 대조적으로 ‘성장형 마인드세트growth mindset’를 지닌 이들은 도전을 즐기고, 배움에 힘쓰며, 끊임없이 새로운 기술을 연마할 기회를 엿보는 부류다. 마인드세트 이론의 파급력은 대단했다. 2006년 발간된 마인드세트 이론을 다룬 드웩의 저서 <성공의 새로운 심리학Mindset>은 80만 부 이상 팔렸다. 그 뒤 성장형 마인드세트 개념은 교육, 스포츠 트레이닝을 비롯한 다양한 분야로 확대됐다.

최근 드웩은 마인드세트 이론을 개인의 영역을 넘어 조직 차원으로 확장하고 있다. 이 확장된 마인드세트 개념은 기업 관리자들에게 시사하는 바가 크다. 개인이 그렇듯, 조직도 고정형 마인드세트나 성장형 마인드세트를 가질 수 있을까? 만일 그렇다면 기업의 마인드세트는 직원이나 기업 전체에 어떤 영향을 미칠까? 드웩은 2010년 센-델라니Senn Delaney 컨설팅과 협력해 메리 머피Mary Murphy, 제니퍼 챗맨Jennifer Chatman, 로라 크레이Laura Kray와 함께 이 문제를 연구하고 있다.

연구팀은 기업의 마인드세트를 연구하기 위해 포춘 1000대 기업 중 일곱 곳의 직원을 대표하는 표본집단을 구성하고, 이들에게 여러 가지 문장을 제시한 뒤 이에 동의하는 정도를 표시하도록 했다. 예를 들어 ‘성공에 관해서는 회사는 사람마다 타고난 능력의 한계가 있고, 이런 한계를 넘어 성공할 순 없다고 생각하는 듯하다’ 같은 문장을 제시한 것이다. 만약 직원이 이 문장에 높은 수준의 동의를 표했다면 고착형 마인드세트를 가진 회사로, 반대의 경우에는 성장형 마인드세트를 지닌 회사라고 추측할 수 있다. 이외에도 연구팀은 마인드세트 이론이 직원의 만족도와 기업 문화에 대한 인식, 협업 수준, 혁신, 윤리적 행동, 부하 직원에 대한 관리자의 견해에 미치는 영향을 알아보기 위해 설문조사도 함께 시행했다.

드웩은 연구 결과에 대해 이렇게 말했다. “대략적으로 말하자면, 각 회사마다 대다수 직원들이 마인드세트에 대해 매우 일치된 의견을 보였습니다. 각각의 기업이 지닌 마인드세트마다 모든 특징들의 집합이 포함돼 있다는 점도 알게 됐습니다.” 예를 들어 고착형 마인드세트를 가진 회사의 직원은 소수의 ‘스타’ 직원들만 높게 평가된다는 문장에 동의하는 경우가 많았다. 이들은 성장형 마인드세트를 가진 회사의 직원보다 조직에 덜 헌신했고, 실패할 경우 회사가 자신을 도와주지 않을 것으로 예상했다. 이들은 실패를 두려워했기 때문에 혁신적인 프로젝트를 추진하는 경우가 상대적으로 적었다. 또 일상적으로 비밀을 만들고, 쉬운 길을 가려고 절차를 무시하며, 남들보다 앞서가기 위해 부정을 저질렀다.

한편 성장형 마인드세트를 가진 회사의 관리자들은 고착형 마인드세트 회사의 관리자들보다 부하 직원에 대해 훨씬 더 긍정적인 견해를 보였다. 직원들의 배움과 성장에 대한 적극성, 혁신성, 협업 마인드에 더 높은 점수를 주는 식으로 말이다. 그리고 이런 성향의 관리자들은 직원들에게 관리자가 될 잠재력을 지녔다는 평가를 내릴 가능성도 더 컸다.

드웩 교수가 이끄는 연구 팀은 성장형 마인드세트를 가진 회사가 재무 수익과 다른 지표들을 기준으로 할 때 실제로 성과도 더 좋은지 여부에 대해서는 아직 파고들지 않았다. 이에 대해 드웩은 “현재 가장 관심을 두고 있는 문제”라고 말했다. 하지만 최소한 성장형 마인드세트를 지닌 기업에서 직원들의 행복도가 더 높으며, 더 혁신적이고 도전정신이 강한 기업 문화가 형성된다는 사실은 지금까지 나온 연구 결과로도 알 수 있다.

어떻게 하면 성장형 마인드세트를 가진 회사를 만들 수 있을까? 드웩은 “헌신과 노력이 필요한 일”이라고 말한다. 보통 최상위 경영진이 이러한 변화를 이끌어내야만 한다. 예를 들어 직원들의 잠재력을 극대화하는 데 주목하는 CEO가 새로 부임한 경우에는 조직의 마인드세트를 바꿀 수 있다. 드웩은 성장형 마인드세트를 지닌 CEO의 전형적인 예로 GE의 잭 웰치를 꼽는다. 그는 겉보기에 번듯한 배경이 아닌 ‘실제로 걸어온 길’을 보고 직원을 채용했다. 아이비리그 졸업자보다 미국 10대 국공립대Big 10 졸업자나 퇴역 군인을 선호했고, 자신의 팀에 합류할 직원들의 역량을 다듬기 위해 훈련하고 지도하는 데 엄청나게 많은 시간을 들였다. 직원들의 성장 가능성을 인정하는 행보를 보인 것이다.