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자기계발 & 전략

심리적 거리 조절하기

레베카 해밀턴(Rebecca Hamilton)
매거진
2015. 3월호

 

 

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지금 필요한 능력, 네 가지의 심리적 거리를 둘러싼 밀당의 기술

 

 

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산이 빠듯하다는 중요한 고객과 협상을 하고 있다. 그런데 당신의 보스는 마진율을 높이라며 부담을 준다. 이럴 때는 어떻게 계약을 매듭지어야 할까?

 

당신은 몇 주 전에 대학 동문회 행사에서 연설을 해달라는 요청을 받고 수락했다. 그런데 지금 회사 일이 너무 바빠져서 그 일을 수락한 결정을 후회하고 있다.

 

후배가 리더 역할을 맡고 싶다고 말했다. 그런데 당신은 후배를 잘 모르는데다 그가 그 일을 할 준비가 됐는지도 의문이다. 어떻게 하면 그에게 합리적인 목표를 제시할 수 있을까?

 

신시장에서 기존 제품 라인에 대한 고객의견을 조사했다. 새로운 기능을 추가한 제품을 원한다는 의견이 많았지만 어떤 기능을 얼마나 추가해야 할지 알 수가 없다.

 

놀랍게도 위 사례들은 모두 같은 과제를 안고 있다. 심리학자 월터 미셸Walter Mischel, 니라 리버만Nira Liberman, 야코프 트로프Yaacov Trope등이 주장한심리적 거리를 어떻게 조정하느냐에 따라 일의 성패가 결정될 상황이다. 심리적 거리란 자신과 타인(사회적 거리), 현재와 미래(시간적 거리), 당신의 위치와 물리적으로 멀리 떨어진 장소(공간적 거리), 예상과 실제 경험(경험적 거리) 사이의 간극을 말한다.

 

협상을 요령 있게 마무리하려면 자신의 이익뿐 아니라 상대방의 이익도 고려해야 한다(사회적 거리 줄이기). 또 미래에 대비하기 위해 어떤 노력을 기울여야 할지 정확하게 내다봐야만 시간을 효율적으로 관리할 수 있다(시간적 거리). 탁월한 리더십을 발휘하기 위해서는 사람들의 다양한 목표를 통합하는 동시에 그 목표가 시간에 따라 어떻게 변해갈지도 예측해야 한다(사회적 · 시간적 거리). 제품 관리의 효율성을 높이려면 불완전한 정보를 바탕으로 원거리 고객의 변화무쌍한 수요를 충족할 방법을 찾아야 한다(사회적 · 시간적 · 공간적 · 경험적 거리).

 

이 중 무엇 하나 쉬운 것이 없다. 12년 이상 이 문제를 연구하고 또 이 연구를 학생과 경영인들에게 적용해 본 결과 나는 어떤 사실을 알게 됐다. 심리적 거리를 이해하고 그것을 좁히기 위해(때로는 늘리기 위해) 두 가지 특별한 전략을 사용하는 리더들은 다양한 업무 상황에서 더 나은 성과를 얻을 수 있다는 사실이다.

 

추상적인 언어를 구체적인 언어로

심리적 간격이 클 때 우리는 큰 그림을 보고 어떤 대안의 타당성과 그 대안이 필요한 이유 등에 초점을 맞춘다. 또 이를 추상적인 언어로 생각하는 경향이 있다. 그에 반해 심리적 거리가 가까우면 세부사항, 대안의 실현가능성, 그 대안을 이행하는 방법 등에 집중하면서 구체적인 사고를 하게 된다. 예를 들어 우리는 거래를 완료하는 행위를송장 작성하기처럼 구체적으로 표현할 수도 있고회사 매출에 기여하기처럼 추상적으로도 표현할 수도 있다.

 

글의 도입부에 소개한 사례는 모두 심리적 거리가 클 때 나타나는 문제를 보여준다. 협상을 진행할 때 당신과 고객 사이의 사회적 거리가 (당신과 상사 사이의 거리에 비해) 멀다면 고객이 높은 비용과 낮은 품질의 상품이나 서비스를 어떻게 절충하고 싶어 하는지 제대로 살피기 어렵다. 몇 주 전에 동문회 행사에 참가해달라는 요청을 받았다면 시간적 거리 때문에 직장에서 좋은 평판을 받는 것이 훨씬 중요하게 느껴지므로 연설 준비는 우선순위에서 뒤로 밀리게 된다. 후배 직원과의 사이에 사회적, 시간적 거리가 있으면 추상적인 조언을 벗어나 구체적인 목표설정을 도와주기가 어려워진다. 시장조사 과정에서의 경험적 거리는 고객들이 잡다한 기능이 많아지면 제품을 사용하기가 오히려 불편해진다는 생각을 하지 못한 채 다양한 기능만 요구하게 만들 수 있다. 이것은 당신이 잘못된 제품 투자 결정을 내리게 한다.

 

과거에 심리적 거리 때문에 잘못된 결정을 내린 적이 있더라도 우리는 같은 실수를 무의식적으로 반복한다. 우리 팀이 실시한 연구에서 다양한 기능이 탑재된 디지털 영상 재생기를 사용하느라 진땀을 뺀 실험 참가자들이 다음 번에는 기능이 단순한 재생기를 선택하겠다고 밝혔다. 하지만 잠시 후 디지털 오디오 플레이어를 선택하게 하자 그들은 또다시 복잡한 부가기능을 갖춘 모델을 선호했다. 퇴직 적금에 관한 연구에서도 비슷한 결과가 나타났다. 사람들은 미래를 대비하려면 좀 더 많은 돈을 저축해야 한다는 사실을 잘 알면서도 지나치게 적은 금액을 저축하는 경향을 보였다.

 

물론 심리적 거리가 도움이 될 때도 있다. 셰릴 왝슬락Cheryl Wakslak과 동료들의 연구에서는 권위도 심리적 거리와 관계가 있다는 것을 보여준다. 이것은 새로 진급한 매니저가 이전 동료와 좋은 관계를 유지하는 것과 그들을 감독하는 것 사이의 균형을 잡는 일에서 어려움을 겪는 이유를 설명해준다. 시간적 거리는 당신이 좀 더 까다로운 목표를 정할 수 있게 도와준다. 출근하려고 집을 나설 때 생기는 공간적 거리 덕분에 우리는 집안의 걱정거리를 접어두고 회사 업무에 집중할 수 있다. 경험적 거리는 우리의 사고 범위를 확장시킨다. 그래서 기업들은 제품과 비즈니스를 점검해야 할 때 외부 컨설턴트를 영입한다.

 

이런 사례를 보면 어느 상황에나 적용되는 최적의 심리적 거리는 존재하지 않는 것 같다. 오히려 적정 수준의 심리적 거리를 유지하려면 상황에 따라 간극을 좁히거나 늘려야 한다. 그 방법은 두 가지가 있다. 거리를 조절하거나 한 종류의 거리를 다른 종류의 거리로 대체하면 된다.

 

거리 조절하기

오랜 세월에 걸쳐 효과가 입증된자기관리기법들이 이 범주에 속한다. 심리적 거리 이론을 통해 우리는 이러한 기법이 어떤 상황에서 어떻게 효과를 발휘하는지 이해할 수 있다. 네 가지 유형을 순서대로 살펴보자.

 

사회적 거리.협상과 리더십 전문가들은 상대방의 생각, 감정, 동기를 이해하려는 노력을 뜻하는 조망 수용perspective taking을 오랫동안 강조해왔다. 조망 수용은 사회적 거리를 좁히는 데도 도움이 된다. 타인의 입장을 살피는 능력은 사람마다 차이가 크지만 연구에 따르면상대방의 의향과 관심에 역점을 두라와 같은 단순한 지시만으로도 좋은 결과를 얻을 수 있다. 한편 부하직원과의 사회적 거리를 늘리고 싶다면송장을 더 많이 작성하라는 지시 대신수익을 늘리라는 표현같이 추상적인 언어를 선택하면 된다. 한 대규모 조사에 따르면 기업의 리더가 추상적이고 이상적인 화법을 구사할수록 직원들의 업무만족도가 높아진다(다만 직속상관만큼은 구체적인 피드백을 해 주는 것이 좋다).

 

시간적 거리.마감기한을 스스로 정하면 시간적 거리를 손쉽게 줄여 몰입도와 생산성을 높이고 성과를 개선할 수 있다. 댄 애리얼리Dan Ariely와 클라우스 베르텐브로흐Klaus Wertenbroch교수는 학생들에게 몇 가지 과제를 내면서 제출기한을 스스로 정하게 했다(단 학기말까지는 제출해야 한다는 조건을 붙였다). 그 결과 마감기한을 가깝게 정한 학생들의 과제가 다른 학생들에 비해 우수했다. 미래를 머릿속에 그려보는 것도 시간적 거리를 줄이는 데 유용하다. 동문회 행사에 연설자로 초청받았을 때 무리한 과제를 떠맡는 게 아닌지 걱정이 된다면 바로 다음날 연설을 해야 한다고 상상해보자. 그래도 역시 초청을 수락하겠는가? 또 연설문을 쓰다가 내용이 떠오르지 않아 곤혹스러울 때는 이미 연설을 마쳤다고 상상해본다. 연설 직후에 느낄 성취감과 전문가로서의 입지 확보 등 원하는 결과를 떠올리면 그 결과를 가져다줄 연설 주제와 요점을 구상하는 데 도움이 된다. 자기 자신이나 부하 직원에게 과제를 부여할 때도 같은 전략을 쓸 수 있다. 다음 번 업무평가 보고서를 떠올려보자. 그때 가장 자랑스럽게 내세울 수 있는 성과는 무엇이 될까? 시간적 거리를 늘리면 목표 달성에 필요한 조치보다 그 목표를 정한 이유가 더 중요하게 다가온다.

 

공간적 거리.가장 쉽게 조절할 수 있는 심리적 거리에 해당하면서 효과도 상당하다. 대면 회의와 고객의 현장 방문은 구체적인 사고를 유도해 공간적(그리고 사회적) 거리를 확실히 줄일 수 있다. 하지만 대상을 향해 얼굴을 돌리는 간단한 행동만으로 심리적 거리를 좁힐 수 있다는 연구 결과도 있다. 추상적 사고를 촉진하기 위해 공간적 거리를 늘리고 싶을 때는 장소를 바꾸면 된다. 연구자 조엔 메이어스-레비Joan Meyers-Levy와 줄리엣 주Juliet Zhu는 사무실과 매장의 천장을 높이는 등의 사소한 변화만 줘도 그 안에서 일하는 직원들의 창의적 사고능력과 여러 개념 간의 상관관계에 대한 이해도를 높일 수 있음을 보여줬다.

 

경험적 거리. 시장조사에서 나타나는 경험적 거리를 줄이고 싶다면 제품 관리자는 가상의 질문을 던지는 대신 고객에게 시제품을 골라 사용하게 하는 방법을 고려해봐야 한다. 소비재 상품을 생산하는 회사라면 연구 참가자들에게 진열된 상품 중에서 물건을 고르게 한다. 그러면 사람들은 가격과 상표를 훨씬 구체적으로 따져보게 된다. 레스토랑에서 새로운 메뉴를 출시할 때는 대개 본격적인 생산에 들어가기 전에 시험판매를 실시한다. 우리는 1990년대 맥도날드의 맥린 디럭스McLean Deluxe실패 사례를 눈여겨볼 필요가 있다. 경영진은 평소처럼 몇 군데의 시장에서 집중적으로 시험판매를 하는 대신 10명 중 9명의 소비자가 저지방 소고기를 맛보고 싶어 한다는 여론조사 결과에만 목을 맸다. 이런 조사에 참여하는 소비자는 현실(맛은 없고 가격은 비싸고 조리시간은 오래 걸리는 햄버거)보다 타당성(식생활 개선)에 중점을 두는 경향이 있다. 하지만 새 제품이나 서비스의 성패를 결정하는 것은 실제 경험이다.

 

그러나 획기적인 제품을 이미 개발한 이후에 그것을 받아들이도록 소비자를 설득할 때는 경험적 거리가 먼 쪽이 오히려 유리할 수도 있다. 이럴 때는 제품 시연보다 짧은 문장 몇 개로 신제품의 새로운 성능을 강조하는 것이 더 설득력이 있다. BMW가 자동차를 위한 혁신적인 유저인터페이스 아이드라이브iDrive를 출시했을 때 첫 번째 시험 운전에 참가한 전문가들은 당황한 나머지 각자 엇갈리는 의견을 내놓았다. 소비자와 평론가에게 복잡한 새 제품이나 서비스를 경험할 기회를 단 한 번만 주는 경우 오히려 판매에 타격을 입을 수 있다.

 

 

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