헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
전략 & 혁신

혁신에도 전략이 필요하다

게리 P. 피사노(Gary P. Pisano)
매거진
2015. 6월호

혁신에도 전략이 필요하다

 

혁신전략은 적절한 트레이드오프trade-off에 기반해 결정을 내리고 올바른 추진방식을 선택하기 위한 유일한 수단이다.

 

많은 기업이 막대한 시간과 비용을 투자하고도 혁신에 성공하지 못한다.

 

Idea in Brief

 

문제점

혁신은 쉽지 않다. 실패율이 높고, 성공한 기업도 그 성과를 유지하지 못한다. 근본적인 원인은 유행하는 혁신방식을 무비판적으로 채택하거나 모범적인 혁신기업의 사례를 단순히 모방하는 함정에 빠지는 데 있다.

 

해결책

경영자는 혁신활동이 회사의 전반적인 사업전략을 어떻게 지원할 것인지 명시하는 혁신전략을 제시해야 한다. 혁신전략을 통해 가장 적절한 추진방식을 선택하고 모든 부서의 협력을 이끌어낼 수 있는 혁신 우선순위에 대해 트레이드오프에 기반한 결정을 내릴 수 있다.

 

단계

혁신전략의 수립은 혁신을 통해 어떻게 고객을 위한 가치를 창출할 것인가, 회사가 창출한 가치의 지분을 어떻게 확보할 것인가, 어떤 형태의 혁신을 추구할 것인가를 결정하는 것이다. 제품의 경쟁력을 유지하려면 제품의 설계가 지속적으로 진화해야 하는 것처럼, 혁신전략도 환경의 변화에 따라 진화해야 한다.

 

img_20150528_34_QR_1

영어 원문의 표현이 궁금하세요? QR코드를 스캔하세요!
> 스캔이 어려우신 분께서는 이 곳을 클릭해주세요

 

 

혁신은 실패할 때가 많다. 폴라로이드, 노키아, 선마이크로시스템스, 야후, 휴렛팩커드 등 많은 기업이 보여줬듯, 혁신에 성공했더라도 성과를 계속 유지하는 데 어려움을 겪을 때도 많다. 혁신역량을 구축하고 유지하는 것은 왜 그렇게 어려울까? 그 원인은 흔히 지적되는실행 실패보다 더 근본적인 곳, 혁신전략의 부재에 뿌리를 두고 있다.

 

전략은 특정한 목표 달성을 위한 상호 보완적이며 일관성 있는 정책이나 행동에 대한 약속이다. 좋은 전략은 조직 내 다양한 그룹 간 협력을 촉진하고, 목표와 우선순위를 명확히 하며, 역량을 집중할 수 있게 돕는다. 기업은 정기적으로 전체적인 사업전략을 세우고 마케팅, 재무, 운영, R&D 등 여러 부서가 어떻게 이 전략을 뒷받침할지 구체화한다. 하지만 20년 이상 다양한 업종의 기업을 연구하고 자문한 필자의 경험에 따르면 혁신활동과 사업전략을 일치시키기 위해 혁신전략을 명확히 한 기업은 드물었다.

 
img_20150528_34_0

혁신전략이 없으면 혁신활동은 최선이라고 여겨지는 추진방식들을 모아놓은 잡동사니가 되기 쉽다. 독립적인 연구팀들에 분산된 R&D, 사내 벤처 장려, 벤처캐피털 설립, 외부와의 연대 모색, 개방형 혁신과 크라우드 소싱의 채택, 고객과의 협력, 신속한 시제품화 등이 한데 모여 있는 식이다. 이 방식들 자체에는 아무 문제가 없다. 문제는 조직의 혁신역량이혁신 시스템’, 즉 기업이 새로운 문제와 해결책을 찾고, 새로운 아이디어를 사업 개념과 제품 디자인에 연결하며, 투자 대상 프로젝트를 선별하는 방식을 결정하는 일련의 절차 및 조직구조에서 비롯된다는 것이다. 각각의 모범적인 사례들best practices은 반대 급부를 요구한다. 특정한 업무방식을 선택한다는 것 또한 혁신 시스템의 나머지 부분에 많은 보완적 변화를 요구하기 마련이다. 혁신전략이 없는 기업은 트레이드오프 의사결정을 내리고 혁신 시스템에 필요한 요소들을 선별할 수 없을 것이다.

 

다른 기업의 시스템을 모방하는 것은 답이 될 수 없다. 모든 기업에 적합하거나 어떤 상황에든 적용할 수 있는 시스템은 없다. 물론 다른 기업에서 배우는 자체는 잘못이 아니지만, 예컨대 오늘날 성공적인 혁신기업으로 일컬어지는 애플의 시스템이 자사에도 적합할 것으로 믿는 것은 잘못이다. 명확한 혁신전략은 기업 경쟁력 강화를 위해 특화된 요구에 부합하는 혁신 시스템을 설계할 수 있도록 한다.

 

마지막으로 혁신전략이 없으면 설사 명확한 사업전략이 있더라도 조직의 여러 부서가 상충되는 우선순위를 추구할 위험이 커진다. 판매 부서는 매일 대형 고객의 긴급한 요구를 듣는다. 마케팅 부서는 보완적인 제품을 개발해 브랜드 가치를 높이거나 새로운 유통경로를 통해 시장점유율을 높이는 기회에 집중한다. 비즈니스 부서의 리더들은 목표 시장과 손익계산에 주력한다. R&D 부서의 과학자 및 엔지니어들은 신기술이 가져올 기회에 주목한다. 다양한 시각은 혁신의 성공을 위해 매우 중요하다. 그러나 이들을 공통의 우선순위에 따라 정렬하고 통합하는 전략이 없으면 다양성의 강점이 퇴색하고, 더 나쁘게는 자멸적인 결과를 초래할 수 있다.

 

사업전략과 혁신을 긴밀하게 연결해서 장기간에 걸친 혁신에 성공한 사례로 전자디스플레이, 원격통신시스템, 환경 관련 제품, 생명과학장비 등의 특수부품을 생산하는 선도기업 코닝Corning을 들 수 있다. (필자는 코닝을 자문한 적이 있지만 이 글에 활용한 정보는 켄트 보웬Kent Bowen과 코트니 퍼링턴Courtney Purrington 2008년도 하버드경영대학원 사례연구 ‘Corning: 156 Years of Innovation’에서 얻은 것임을 밝혀둔다.) 다음 페이지의 연대표에서 볼 수 있듯, 코닝은 160년이 넘는 역사 내내 지속적으로 사업영역에 변화를 주고 신기술 혁신을 통해 새로운 시장을 키워왔다. 오늘날 최선으로 여겨지는 혁신방식과 비교하면 코닝의 사례는 구식으로 보인다. 코닝은 연구개발을 담당하는 중앙연구소(뉴욕 주 북부의 설리번 파크 소재)를 갖춘 몇 안 되는 기업 중 하나로 다른 기업들이 오래전에 포기한 기초연구에 투자를 많이 한다. 또한 대대적인 아웃소싱 및 생산기반의 해외 이전 추세와는 반대로 미국 내 대규모 생산기반을 유지하기 위해 생산기술과 설비에 지속적으로 투자하고 있다.

 

하지만 전략적 관점에서 보면 코닝의 혁신방식은 매우 타당하다. 코닝의 사업전략은 고객사가 생산하는 복잡한 시스템 제품의 성능을 대폭 개선하는핵심부품판매에 중점을 둔다. 이 전략을 실행하려면 코닝은 유리 및 재료과학 분야에서 선도적 위치를 차지해야 하며, 고객의 난제를 해결하고 신기술의 응용 분야를 모색해야 한다. 장기적인 연구개발 투자도 많이 해야 한다. 코닝은 중앙집중화 연구개발을 통해 핵심기술의 토대가 되는 다양한 분야의 연구자들이 서로 협력할 수 있도록 한다. 설리번 파크의 연구소는 재료과학 분야의 성과를 업계 문제 해결에 적용하는 전문지식이 축적된 저장소 역할을 한다. 새로운 재료는 흔히 부수적으로 생산방식의 혁신도 요구하므로 생산기술 및 설비에 대한 투자는 필수다. 또한 국내 생산기반을 유지하면 연구개발의 결과물인 신기술을 쉽게 제조 및 양산 기술로 전환할 수 있다.

 

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558