헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
전략 & 운영관리

디자인 씽킹의 3大 난제: 경험디자인, 협업, 시행착오

주재우
매거진
2015. 9월호

Commentary On Spotlight 보기 전 Spotlight 기사 먼저보기>>>>
▶ 실행을위한 디자인, Design for Action
▶ 이제는디자인 씽킹의 시대, Design Thinking Comes of Age

▶ 삼성은어떻게 디자인 강자가 됐을까, How Samsung Became a Design Powerhouse

▶ 인드라누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나, How Indra Nooyi Turned DesignThinking Into Strategy



디자인 씽킹의 3 난제:
경험디자인, 협업, 시행착오

 

 

 

디자인 씽킹이란 디자이너의 사고 방식, 디자이너가 사용하는 독특한 기법을 의미한다. 디자인적 사고와 디자인 기법을 포괄하는 디자인 씽킹이 신제품을 개발하고 새로운 시장을 개척하는 데 도움을 준다는 주장은 오랫동안 논의되고 검증되었고, 이제는 상품 기획에 필요한 하나의 대안으로 인정받고 있다. 이번 스포트라이트에 등장한 사례들은 디자인 씽킹이 상품 기획뿐만 아니라 기업 전반의 조직 문화와 국가 경제 체질을 개선할 수도 있음을 보여준다.

 

효율성이 미덕이었던 삼성전자의 조직 문화가 변했다. 공감-시각화-실험에 이르는 디자인 기법을 적용하고, 목표 기간을 달리 해서 다양한 결과물을 준비하는 팀을 지속적으로 운영하고 있다. 디자인을 기반으로 한 혁신적인 상품을 끊임없이 생산하는 조직으로 재탄생 했다. 펩시코는 정체된 성장을 전략적으로 개선했다. 페루 회사인 인터콥은 첨단 은행을 열고, ‘이노바라는 혁신적인 교육 시스템을 설립했으며, 각 지방의 시장에 맞는 사업을 만들어내면서 페루의 중산층을 키우는 데 일조했다. 일련의 사례들은 디자인 씽킹이 기업과 국가를 변화시킬 수 있음을 보여준다.

 

이런 결론은 국내 상황과도 일치한다. 최근 필자가 디자인 에이전시 대표들이나 창업을 준비하는 분들과 대화를 해보면, 이제는 신제품이나 신사업을 설계할 때 전반적인 시장조사에 근거하기보다 개인의 요구들을 현명하게 해결해주는 아이디어가대박가능성이 높다고 한다. 이런 솔루션을 찾는 데 디자인 사고나 디자인 기법이 필요하다는 인식이 널리 퍼져있다고 한다. 또 공공기관 컨설턴트들과 얘기를 해보면, 디자인 씽킹이 공공 영역에서 빠른 속도로 전파되고 있다고 한다. 정부 부처나 공공기관의 보고서에는 여러 디자인 조사기법과 디자이너들이 쓰는 콘셉트 개발 도구들이 등장한다. 세계에서 유례 없이 빠른 응용력을 보이는 한국 기업과 정부는 디자이너의 사고 방식과 일하는 방식을 상당 부분 받아들인 것으로 보인다.

 

하지만 이번 스포트라이트 기사는 디자인 씽킹을 동반한 변화가 항상 순조롭지는 않다는 사실도 일깨워주었다. 효율을 중시하는 제조업에서는 디자인 씽킹에 반발하게 마련이다. 회사 내부에서 기존에 보유하고 있던 강력한 브랜드와는 경쟁 관계에 놓이게 마련이며, 변화를 원치 않는 이해 관계자들에게는 관심 밖의 일이 되곤 한다. 이런 어려움을 극복하기 위해 기업은 종종 디자인 전문가와 디자인 전문 팀을 운영하는데, 사례에 등장한 삼성전자, 펩시코, 인터콥은 모두 디자인 총괄 책임자CDO·Chief Design Officer를 임명하고 독자적인 디자인 연구소나 센터를 가동했다. 이런 해결책은 장영중, 김재범 교수와 필자가 발표했던 제안과 흡사하다(Chang, Youngjoong, Jaibeom Kim, and Jaewoo Joo (2012), “An Exploratory Study on the Evolution of Design Thinking: Comparison of Apple and Samsung,” Design Management Journal, 8 (1), 22-34). 이 연구에서도 디자인 씽킹의 효과가 극대화되기 위해서는 기존 조직 구조에 영향을 받지 않는 독자적인 디자인 전문가 팀이 필요하다고 주장한 바 있다.

 

일반적으로 한국 기업은 조직 구조가 위계적이고 부서 간

의사소통이 자유롭지 않으며 특정 팀에 자원을

집중하기가 어렵다. 이런 특징 때문에 디자인 씽킹을

국내 기업과 정부 조직에 전사적으로 적용하기는 어렵다.

디자인 씽킹은 개별 소비자의 문제점을 우리 모두의

통합된 노력으로 해결하는 것을 지상 과제로

삼고 있기 때문이다.

 

삼성전자 같은 글로벌 선도기업이 아닌 대다수의 평범한 국내 기업에서도, 또 일반 공공기관에서도 디자인 책임자를 임명하고 디자인 전담 기구를 설립하면 디자인 씽킹이 효과적으로 작동할 수 있을까? 한국 기업의 임직원이나 공무원은 사실관계보다 맥락을 이해하고 동기나 근본 원인을 파악하는 데 집중하는 경향이 있다. 그래서보스나 이사회, 직속상관의 의중을 파악하는 데 신경을 많이 쓴다. 또 일반적으로 한국 기업은 조직 구조가 위계적이고 부서 간 의사소통이 자유롭지 않으며 특정 팀에 자원을 집중하기가 어렵다. 이런 특징 때문에 디자인 씽킹을 국내 기업과 정부 조직에 전사적으로 적용하기는 어렵다. 디자인 씽킹은 개별 소비자의 문제점을 우리 모두의 통합된 노력으로 해결하는 것을 지상 과제로 삼고 있기 때문이다. 실제로 디자인 씽킹의 대표 주자인 IDEO는 한국과 조직문화가 비슷한 일본에 오피스를 열었다가 사업을 철수하기도 했다.

 

이런 문제의식에 따라, 필자는 대학에서 지난 2년 동안 상품 기획, 디자인, 마케팅, 개발 업무를 수행하는 기업 실무진을 초청해 국내에서 디자인 씽킹을 적용하는 데 어떤 어려움이 있는지 듣는 자리를 지속적으로 마련해왔다. 이 세미나를 통해 한국에서 디자인 씽킹을 성공적으로 접목하기 위해 가장 필요한 세 가지 요소는 다음과 같은 내용이란 사실을 알게 됐다.

 

1. 소비자와 공감하는 데 필요한 사용자 경험UX·User Experience디자인

2. 혁신적인 콘셉트를 개발하는 데 필요한 협업

3. 콘셉트를 사업화하는 데 필요한 시행 착오

 

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558