하버드비즈니스리뷰

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 7∼8월 호에 실린 다던 경영대학원 마케팅 부교수 토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)와 휴스턴대 마케팅 석좌교수 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)의 글 ‘Motivating Salespeople: What Really Works’를 전문 번역한 것입니다.

영업 부문 임원들은 항상 팀원들을 독려하기 위한 기발한 방법을 찾으려 애쓴다. 새로운 방법을 찾을 때마다 성대한 회의를 열어 새로운 보너스 프로그램의 도입을 알린다. 가장 뛰어난 성과를 낸 직원들은 이국적인 곳으로 여행을 보내주겠다고 약속한다. 직원들의 실적이 부진할 때는 영업 경연대회를 열기도 한다. 이런저런 노력에도 불구하고 영업 목표를 달성하지 못하면 영업 보상 계획이 문제라며 비난을 퍼붓고 원점에서 새로 출발한다.

재무 조직은 보상 계획을 관리해야 할 비용으로 여긴다. 이 같은 관점은 전혀 놀라운 것이 아니다. 대다수 B2B 기업의 마케팅 투자에서 가장 많은 부분을 차지하는 것이 바로 영업 인력을 위한 보상이다. 미국 기업들이 매년 영업 인력을 위한 보상에 쏟아붓는 비용은 무려 8000억 달러를 상회한다. 광고비보다 3배 이상 높은 수준이다. 따라서 재무 부서는 당연하게도 보상 계획을 수립할 때 비용 통제 방안을 반영할 것을 종용한다. 매출에 따라 보상 비용이 오르내리도록 영업 수수료율을 일정 수준으로 고정시키는 기업도 있다. 정해진 성과 목표에 도달한 후 영업사원이 받을 수 있는 보상 금액에 한도를 정해두는 기업도 있다. 지출을 통제하기 위해 보너스를 활용하는 기업도 있다. 가령 영업사원들에게 배정되는 할당량을 월가에서 정한 매출 목표와 맞추는 방법을 활용하는 것이다. (‘재무 부서가 모든 것을 지휘할 때’ 참조.)

하지만 다양한 수준과 종류의 관심을 요구하는 투자 포트폴리오를 대하듯 영업 인력들이 좀 더 나은 성과를 내도록 동기부여하는 진보적인 기업은 많지 않다. 일부 영업사원들은 동료들보다 한층 뛰어난 능력과 내적 추진력을 갖고 있다. 뿐만 아니라 스타, 핵심 수행자,부진자 등 총 3개 부류로 나뉘는 영업사원들에게 동기부여를 하려면 보상 계획의 각기 다른 측면을 활용해야 한다는 연구 결과가 잇따라 발표되고 있다. 스타 영업사원은 자신의 눈앞에 놓여 있는 목표가 얼마나 높건 그 목표를 향해 돌진하는 경향이 있다. 하지만 최고 한도가 정해지면 스타 영업사원들이 노력을 멈출 수도 있다. 부진자가 제 성과를 내기 바란다면 좀 더 적극적으로 지도하고 목표를 달성하도록 재촉해야 한다. (채찍과 당근을 함께 활용해야 한다.) 핵심 수행자는 중간쯤에 속한다. 영업 조직의 전반적인 성과를 개선시킬 가능성이 가장 높은 집단임에도 불구하고 가장 관심을 받지 못하는 부류가 바로 핵심 수행자다. 사실 이들은 적절한 인센티브조차 제공받지 못할 때가 많다.

각 부류의 영업사원이 갖고 있는 특성을 파악해 보상 계획에 적절히 반영하면 유형을 막론한 모든 영업사원의 성과가 향상될 가능성이 그만큼 높아진다. 필자들은 본 논문에서 다양한 부류의 영업사원이 갖고 있는 특성을 반영한 보상 계획을 수립해 투자 수익률을 높이고 영업 성과 곡선을 상향 이동시키는 데 도움이 되는 방법을 제시할 것이다.

핵심 수행자에게 동기부여하는 방법

역설적이게도 핵심 수행자를 거의 외면하는 수준의 인센티브 계획을 운영하는 기업이 많다. 그렇다면 핵심 수행자들이 외면당하는 이유는 무엇일까? 영업 관리자들이 핵심 수행자들에게 동질감을 느끼지 못하는 것도 한 가지 이유다. 대부분의 기업에서 뛰어난 영업 실적을 자랑하는 엘리트 영업사원이 영업 관리자로 승진한다. 따라서 영업 관리자들은 뛰어난 실적을 자랑하는 스타 영업사원들에게 과도한 관심을 쏟는다. 이로 인해 핵심 수행자들이 승진에서 제외되거나 연간 영업 회의에서 무시되는 경우가 많다. 하지만 이런 태도는 회사의 최대 이익 실현에 전혀 도움이 되지 않는다. 대개 영업 인력 중 가장 큰 비중을 차지하는 사람들이 핵심 수행자들이다. 또한 핵심 수행자들의 적극적인 노력이 없으면 기업은 원하는 수준의 이윤을 내기 힘들다. 핵심 수행자들로부터 적극적인 노력을 이끌어내기 위한 몇 가지 검증된 전략을 소개하면 다음과 같다.

다중 목표

마이클이 최근 국립 금융 서비스 기업 A사와 함께 진행한 프로젝트를 보면 다중 목표가 핵심 수행자에게 동기부여하는 데 도움이 된다는 사실을 알 수 있다. A사의 영업사원들을 살펴보니 상당수가 핵심 수행자 집단으로 분류됐다. 핵심 수행자 집단에 속하는A사의 영업사원들은 시장 상황이 좋지 않을 때에는 어떻게 해서든 목표를 달성할 방법을 찾아냈다. 하지만 시장 상황이 좋을 때 목표를 상당 수준 초과 달성하는 경우는 매우 드물었다. A사는 핵심 수행자 집단의 성과를 개선하기 위해 다중 목표 전략을 활용했다.

A사는 자사의 영업사원 중 다수가 그간 성취해 온 수준을 1단계 목표로 정하고 소수의 영업사원들이 도달한 지점과 엘리트 영업사원들만이 도달한 지점을 각각 2단계 목표와 3단계 목표로 정했다. 그런 다음, A사는 모든 영업사원들을 2개 부류로 나눴다. 첫 번째 부류에게는 1단계와 3단계 목표만을 제시했고,두 번째 부류에게는 1단계와 2단계, 3단계의 목표를 모두 제시했다. 마이클과 A사는 실험을 진행하면서 각 단계가 핵심 수행자의 성과를 개선시키는 디딤돌 역할을 할 것이라는 가설을 세웠다.

다중 구조는 엄청난 영향을 미쳤다. 1단계와2단계, 3단계의 목표를 모두 달성하기 위해 노력한 핵심 수행자들은 단 2개의 목표만 부여받은 핵심 수행자들보다 훨씬 뛰어난 영업 실적을 자랑했다. 반면, 다중 목표가 스타와 부진자에게는 그리 지대한 영향을 미치지 않았다. 스타와 부진자 집단에서는 상당한 수준의 성과 차이가 발견되지 않았다.