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전략 & 혁신

파괴적 혁신이란 무엇인가

클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen),마이클 레이너((Michael Raynor),로리 맥도널드(Rory McDonald)
매거진
2015. 12월호

파괴적 혁신이란 무엇인가

 

파괴적 혁신 이론이 소개된 지 20년이 지난 지금 우리는

다시 이 이론이 무엇을 설명할 수 있고, 또 설명할 수 없는지를 살펴본다.

 

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Idea in Brief

 

이슈

‘파괴적 혁신이라는 말로 요약되는 아이디어는 중요한 비즈니스 이론이 됐지만, 잘못된 이해 및 적용 때문에 유용성을 잃을 위험에 처했다.

 

대응

파괴적 혁신의 최고 권위자들이 다시 한번 파괴이론의 핵심원리, 지난 20년 동안의 발전과정, 이론의 한계를 논의한다.

 

결론

예컨대 우버 사례가 파괴적 혁신인지, 아니면 전혀 다른 것인지가 중요한 문제인가? 그렇다. 혁신의 진정한 특성을 파악하지 못하면 혁신을 효과적으로 관리할 수 없다.

 

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1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다.

 

그러나 유감스럽게도 파괴적 혁신 이론은 자체적 성공의 희생물이 될 위험에 빠져 있다. 이론이 널리 보급됐음에도 불구하고 핵심적 개념에 대한 오해가 확산됐고 기본 원리들이 잘못 적용되는 경우가 흔히 있었다. 더욱이 지난 20년 동안 지속적으로 이론이 개선 보완됐지만 이런 사항들이 최초 이론의 인기에 가려져 이미 보완된 결점에 대해 비판을 받는 일도 생겼다.

 

곤혹스러운 우려는 또 있다. 우리가 경험한 바로는파괴disruption를 거론하는 사람들 중에 이 이론을 다룬 책이나 글을 제대로 읽어보지 않은 사람이 너무 많다. 그런 사람들이 자신이 하고자 하는 일을 혁신의 개념으로 옹호하기 위해서 이 용어를 어설프게 사용하는 사례를 흔히 볼 수 있다. 많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는모든상황을 설명하기 위해서파괴적 혁신을 사용한다. 그러나 이는 너무나 광범위한 용어의 남용이다.

 

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유형이 다른 혁신마다 서로 다른 전략적 접근방식이 요구되기 때문에 업계의 경쟁패턴을 바꾸는 모든 획기적 변화를 파괴적 혁신이라고 부르는 것은 문제가 있다. 달리 말하자면 우리가 파괴적 혁신 기업의 성공을 통해서 (또는 파괴적 도전자에 대한 방어 사례를 통해) 배운 교훈이 변화하는 시장에 직면한 모든 기업에 적용되지는 않으리라는 것이다. 우리가 명칭을 부주의하게 사용하거나 후속 연구와 경험을 통해서 얻은 통찰을 원래의 이론에 통합하지 못하면 경영자들이 상황에 맞지 않는 도구를 사용함으로써 성공의 기회를 줄이는 결과를 가져올 수 있다. 시간이 가면서 이론의 유용성도 약화될 것이다.

 

이 글은 파괴적 혁신 이론의 현황을 파악하려는 노력의 일환이다. 우리는 우선 파괴적 혁신의 기본 원리를 설명하고 이것이 우버 사례에 적용될 수 있는지를 살펴본다. 그리고 이론을 적용할 때 흔히 빠지는 함정이 어떻게 생기며, 왜 이론을 정확하게 사용하는 것이 중요한지를 지적한다. 이어서 이론의 진화 과정에서 있었던 주요 전환점을 돌이켜보고 우리가 배운 것이 어떤 비즈니스가 성장할 것인지에 대한 보다 정확한 예측을 가능하게 했음을 설명한다.

 

우선 아이디어의 개요부터 간략히 살펴보자. ‘파괴는 자원을 적게 가진 소기업이 기존 안정된 비즈니스에 성공적으로 도전하는 과정을 말한다. 구체적으로 설명하자면 기존 기업은 가장 까다로운 고객층(또한 통상적으로 수익성이 가장 높은 고객층)을 위해 제품과 서비스를 개선하는 데 집중하는 과정에서 일부 고객층이 요구하는 품질 수준을 초과하고 또 다른 고객들의 요구는 무시하게 된다. 파괴적임이 입증되는 진입기업entrant은 간과된 고객층을 겨냥해 적절한 기능을 낮은 가격에 제공함으로써 발판을 확보하는 것으로 시작한다. 요구 수준이 높은 고객층에서 나오는 고수익성을 추구하는 기존 기업은 여기에 적극적으로 대응하지 않는 것이 보통이다. 그리고 나서 진입기업은 최초 성공의 동력이 됐던 장점을 유지한 채로 기존 기업의 주류고객이 요구하는 성능을 제공함으로써 시장의 상층부로 올라간다. 주류 소비자들이 진입기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때 파괴가 일어나게 된다. (‘파괴적 혁신 모델참조.)

 

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