하버드비즈니스리뷰

성장의 불꽃을 다시 타오르게 하려면

갑작스럽게 성장정체를 맞닥뜨렸을 때 반전시키는 비결

대다수의 성공한 기업들은 궁극적으로 스톨아웃stall-out^[1] 이라고 부르는 예측 가능한 위기를 맞게 된다. 즉 총수익과 이익의 성장이 큰 폭으로 급격하게 떨어지거나 한때는 높은 수준이던 주주수익이 자본비용을 한참 밑도는 수준으로 폭락하는 상황에 이를 수 있다. 이런 스톨아웃은 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 작동을 멈출 때 일어난다. 흔히 오해하듯이 사업모델이 갑자기 쓸모가 없어지는 바람에 생기는 경우는 드물다. 우리가 실시한 연구 결과를 보면, 오히려 대개의 경우 이런 현상이 나타나는 이유는 기업의 대사작용을 둔화시키는 관료주의, 혹은 정보를 왜곡하며 관리자의 신속한 의사결정과 그 결정에 따른 즉각적 행동을 방해하는 내부적 기능장애로 인해 기업의 운영방식이 거의 언제나 지나치게 복잡해지기 때문이다. 경영자들에게 스톨아웃의 증상에 대해 물어보면 각자 다른 의견을 말하지만 그들이 꼽는 발생 원인은 동일하다. ‘소비자들이 떠나가 버렸어요. 우리는 온갖 절차와 파워포인트 슬라이드의 늪에 빠져 허우적대고 있을 뿐이죠. 기회가 없는 건 아니지만 어떻게 된 일인지 더 이상 결단력 있는 조치를 취할 수가 없습니다. 한때는 에너지가 충만했던 비행이 이제는 추진력도 없고 조종장치에 반응하지도 않는 비행기를 조종하려고 애쓰는 것처럼 느껴집니다.’

우리는 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석작업을 통해 총수익이 5억 달러에 이를 만큼 성공한 기업 중 3분의 2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있다는 사실을 알아냈다. 그 명단에는 파나소닉과 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 등 유명 기업들이 포함돼 있다. 그런데 더 놀라운 사실은 장기적으로 스톨아웃 상태에 빠져 있었던 50개 대기업들의 경우에 대개 이런 현상이 갑자기 나타났다는 점이다. 즉 성장률이 두 자리 수에서 한 자리 수, 또는 심지어 마이너스로 떨어지면서 1, 2년 사이에 사업의 기세가 급격하게 꺾이는 것이다. 이 분석 결과는 과거 실시됐던 연구 결과와도 일치한다(HBR 2008년 3월호에 실린 글, ‘When Growth Stalls’ 참조).

현존하는 기업들은 분명히 기업 외부에 존재하는 힘에 의한 압박을 받는다. 기업의 외부적 국면을 좌우한다고 할 수 있는 전략의 중요성은 여전하다. 그러나 경쟁력을 갖춘 전략이라고 해도 예전과 별반 다르지 않고 더욱 쉽게 모방될 수 있으며 오래 지속되지도 않는다. 성패의 근본 원인은 신속하며 통찰력을 갖추고 혁신적이며 적응할 수 있는 기업의 능력에 좌우되는 경우가 점점 더 많아진다. 그러므로 내부적으로 견실한 기업들은 자신들의 우세한 지위를 유지할 수 있는 전략을 찾아내고 실행하며 경쟁적 환경의 변화에 잘 대응할 수 있다. 우리가 377개 기업의 경영자를 대상으로 조사를 실시했을 때, 총수익이 50억 달러 이상인 기업들의 경영자 중 94%는 이제 부족한 기회나 상대하기 힘든 경쟁자의 능력이 아니라 기업 내부의 기능적 장애가 지속적으로 이익을 내는 성장을 막는 주요 장애물이라고 말했다.

스톨아웃 현상은 거의 모든 경우, 슬그머니 커져버린 기업 운영상의 복잡함과 얽혀 있다.

그렇다. 스톨아웃은 충분히 일어날 수 있는 현상이다. 그렇지만 극복하는 것도 가능하다. 곧 출간될 예정인 우리의 저서에는 지속 가능한 성장을 일구고 있는 기업들이 대부분 다음과 같은 사고방식과 행동방식을 공유하고 있다는 주장이 담겨 있다. (1) 이런 기업들은 자신들을 제대로 된 서비스를 받지 못하는 고객을 위해 싸우는 기업계의 반란군으로 여긴다. (2) 기업과 소비자가 직접 대면하는 최일선 현장에 집착하는 성향을 지니고 있다. (3) 자원이 활용되는 방식과 장기적 결과에 대해 깊은 책임감을 느끼는 것과 같은 사고방식을 지니고 있다. 이러한 자질들은 대담하고 야심 찬 창업자가 이끄는 기업에서 가장 활발하게 나타나므로 우리는 이를 ‘창업자정신’이라 부른다. 2000년 이래로, 창업자가 여전히 기업 경영에 관여하는 거대 상장기업들의 주주수익률이 그렇지 않은 기업들에 비해 세 배나 높은 것으로 나타났다. 하지만 어느 경영진이라도 창업자정신을 되살리는 일에 활력을 불어넣을 수 있다. 어떤 경우에는 한때 지배적이었던 사고방식이 시간이 지나면서 흐트러지는 바람에 겨우 흔적만 남은 상태에서 다시 구축돼야 할 필요도 있었다. 하지만 방금 소개한 세 가지 자질은 전략의 순조로운 수행을 방해하며 지난 수년간에 걸쳐 계속 쌓여왔던 끈적끈적한 이물질과 복잡함을 제거해 성장엔진을 재가동하려는 모든 기업에 도움을 줄 수 있다.

1 반란군으로서의 사명을 재발견하라.

스톨아웃 현상이 일어날 때 보면, 거의 대부분 문제는 슬그머니 커져버린 운영상의 복잡성과 연관돼 있다. 2008년 스타벅스의 총수익이 줄어들고 수익구조가 붕괴되며 주가가 75%이상 폭락한 가운데 CEO 자리에 복귀한 하워드 슐츠는 이렇게 말했다. “어떠한 잘못된 의사결정이나 전술, 혹은 사람의 탓도 아니었습니다.” 스타벅스의 스톨아웃은 갑작스럽게 극적으로 일어났지만 사실은 풀어진 한 가닥의 올 때문에 스웨터 전체가 조금씩 풀려 나가는 것처럼 서서히 소리 없이 늘어나고 있었던 손상의 결과로 발생했다는 사실을 그는 인정했다.

스톨아웃을 극복하려면 기업은 우선 보유한 자원을 자유롭게 활용하고 핵심 부분에 집중하며 초창기의 성장을 이끌었던 활력을 되살리기 위해 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 벗겨내야 한다. 우리는 10개 기업의 성공적인 응급구조와 복구의 과정에 대한 조사를 통해 이 과정들이 모두 운영 비용을 최소한 8%, 때로는 25% 이상 줄이는 방식을 포함한다는 사실을 알아냈다.

복잡함을 벗겨내는 데 성공한 공격은 위에서부터 아래로 차례차례 진행되는 ‘톱다운’ 방식으로 이뤄진다. 먼저 기업은 비핵심적 자산과 사업을 없애야 한다. 그 다음에는 남아 있는 사업들에 대한 좀 더 간결한 전략을 개발해야 한다. 그러고 나면 핵심 과정 속에 있는 복잡함을 벗겨낼 수 있다. 마지막으로 기업은 제품의 디자인, 종류, 특별 주문제작에 관련된 복잡함을 줄이는 데 집중할 수 있다. 이런 변혁을 반대의 순서로 시도하다가 대부분의 변혁을 실제로 성공으로 이끌 수 있는 핵심 단계, 즉 높은 수준의 복잡함과 비용을 줄이는 일에 이르기도 전에 세세한 부분에 갇혀 조직의 역량을 약화시키는 경영진들도 있었다.

우리는 기업들의 규모가 커짐에 따라 기업 내 예산편성 과정에서 자원이 모든 사업과 기회에 공평하게 배분된다는 사실을 발견했다. 하지만 위기가 닥쳤을 때 공평한 방식에 의한 투자는 그저 그런 평범한 결과에 이르는 확실한 길이다. 스톨아웃을 벗어나려면 그 반대의 방식이 필요하다. 스톨아웃을 피해 나간 기업들의 경영자는 주로 성장의 물결을 일으킬 수 있는 새로운 주요 역량을 확립하는 방식으로 기업을 다시 차별화하는 대담한 투자결정을 내렸다.

[1]이는 항공용어로 실속(失速)이라고 하며 항공기가 속도 감속 등의 이유로 양 날개가 급격히 양력을 잃는 현상을 뜻한다. 이럴 경우 항공기의 기수가 위로 치솟고 추락할 수도 있다. 이와 마찬가지로 여기서는 기업의 성장이 멈추거나 하락세로 접어들어 후퇴하는 현상을 말한다 - 역주