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전략 & 운영관리

기민성을 수용하라

대럴 K. 릭비, 제프 서덜랜드, 히로타카 다케우치
매거진
2016. 5월호

 

경영방식의 변혁을 일으키고 있는 프로세스를

어떻게 마스터할 것인가

 

Idea in Brief

 

문제점

 ‘스크럼scurum’, ‘칸반kanban’, ‘린 개발lean development’ 같은 기민성 기법은 IT를 넘어서 다른 분야로 확산되고 있다. 그러나 일부 기업은 생산성, 시장 접근 속도, 고객 및 직원 만족 측면에서 큰 개선 효과를 거두고 있지만 여타 기업들은 그렇지 못하다.

 

근본 원인

리더들이 기민성을 실제로 이해하지 못하고 있다. 따라서 그들은 본의 아니게 기민성 프로젝트를 약화시키는 기존의 경영방식을 답습한다.

 

해결책

기민성의 기본을 배우라. 기민성이 효과를 발휘하는, 또는 그렇지 않은 상황을 이해하라. 소규모로 시작해 조직 전반으로 확대하라. ‘마스터팀이 맞춤형의 기민성 방식을 확립하도록 허용하라. 상부 경영진에 기민성을 도입하고, 기민성을 저해하는 장벽을 파괴하라.

 

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민성 혁신agile innovation 방식은 정보기술의 혁명을 불러왔다. 지난 25~30년 동안에 기민성 혁신은 소프트웨어 개발의 성공률을 크게 높였고, 품질 개선 및 시장 진입의 가속화를 이뤘으며, IT 팀의 의욕을 북돋아 생산성을 향상시켰다.

 

 

이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다. 영농장비 생산업체인 존 디어John Deere는 새로운 장비의 개발을 위해, 사브Saab는 새로운 전투기의 생산을 위해 기민성 방식을 사용했다. 이 밖에도 클라우드 백업 서비스의 선두주자인 인트로니스Intronis는 마케팅에, 글로벌 제3자 물류third-party logistics 기업인 C. H. 로빈슨C. H. Robinson은 인적자원 관리에 이 방식을 적용했다. 미션 벨 와이너리Mission Bell Winery는 와인의 생산 및 보관에서 상위 리더십 그룹의 운영에 이르기까지 모든 분야에 기민성 방식을 사용하고 있다. 또한 GE는 잘 알려진 바와 같이 20세기형 복합기업에서 21세기디지털 기업digital industrial company?으로의 전환을 촉진하기 위해 이 방식에 의존하고 있다. 기민성 접근방식agile approach은 기능 위주의 고립된 사일로silo에 갇혀 있던 사람들을 여러 분야를 아우르는 자율경영 및 고객중심 팀에 배치함으로써 수익성 높은 성장을 가속시킬 뿐만 아니라 숙련된 신세대 일반관리자를 양성하는 데 일조하고 있다.

 

기민성agile 확산은 흥미로운 가능성을 제기한다. 기업이 신제품의 출시를 통해 50%의 추가수익을 얻게 된다면 어떨까? 고객의 호응을 40% 증가시키는 마케팅 프로그램은? 인력관리 부서가 최고 우선순위의 대상자를 60% 더 채용할 수 있다면? 자신의 일에 깊이 몰입하는 직원의 수가 배로 늘어난다면? 기민성은 IT 분야에서 실제로 이런 정도의 개선을 이룩했다. 또 여타 다른 분야에서도 상당한 기회를 약속한다.

 

그러나 한 가지 심각한 장애물이 있다. 우리가 경영층의 고위 간부들에게 기민성에 대해 아는 바를 물어보면 보통 나오는 반응은 어색한 미소와 함께위험할 정도로 충분히같은 빈정거림이다. 기민성과 관련된 용어(‘스프린트sprints’ ‘타임 박스time boxes’)를 열거하면서 회사가 점점 더 민첩nimble해지고 있다고 주장할 수도 있다. 그러나 그들은 적절한 훈련을 받지 못했기 때문에 기민성 방식을 진정으로 이해하지 못한다. 따라서 자신도 모르게 기민성의 원리와 실행 방안에 반하는 방식의 경영을 지속해 자신의 지휘하에 있는 기민성 팀agile team의 효율성을 약화시키게 된다. 이런 간부들은 두세 가지의 과제에 최고 우선순위를 할당하기보다 시급한 마감시한을 가진 수많은 계획을 제시하며, 자기 자신과 휘하의 최고급 인력자원을 너무 많은 프로젝트에 분산시킨다. 그들은 기민성 팀의 구성원들과 잦은 회의를 가짐으로써 작업 세션을 건너뛰거나 대리인을 보낼 수밖에 없도록 만든다. 그들 중 다수가 개별 팀의 업무에 지나치게 관여하기도 한다. 듣기보다 말을 더 많이 하며, 팀에서 이미 검토한 후에 보류된 그다지 중요하지 않은 아이디어를 장려한다. 또한 일상적으로 팀의 결정을 뒤집고, 실수가 되풀이 되지 않도록 하기 위한 검토 및 통제 절차를 추가한다. 그리하여 선의에도 불구하고 기민성 혁신이 가져오는 이점을 약화시킨다.

 

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