하버드비즈니스리뷰

협업은 한층 복잡해졌지만 팀의 성공 여부는 여전히 ‘기본’에 달려 있다.

오늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다.

효과적인 팀워크에 필요한 기본 요소는 조직심리학 분야의 선구자인 J. 리처드 해크먼 교수가 밝혀냈다. 1970년대부터 팀을 연구하기 시작한 그는 40년 넘는 연구를 통해 획기적인 통찰을 얻었다. 협업에 가장 중요한 건 팀 구성원의 성격이나 태도, 행동방식이 아니라는 것이다. 그 대신 성공적인 팀을 꾸리려면 원활한 협업을 가능케 하는 일정한 ‘활성화 조건’이 필요하다는 주장이다. 우리의 연구 결과(‘연구 소개’ 참조), 해크먼 교수가 제시한 세 가지 조건인 명확한 방향성과 탄탄한 구조, 지원을 아끼지 않는 협조적인 업무 환경은 지금도 팀의 성공에 특히 더 중요한 요소들로 확인됐다. 사실 요즘은 이 세 가지 요건에 대한 관심이 그 어느 때보다 많이 요구되고 있는 실정이다. 하지만 우리는 현대적인 조직에 속한 팀들이 두 가지의 아주 해로운 문제에 취약하다는 점도 발견했다. ‘우리와 그들’로 구분 짓는 사고방식과 정보의 불완전성이 바로 그 문제점들이다. 이런 함정에 빠지지 않으려면 ‘공통된 사고방식’이라는 네 번째 조건을 하나 더 갖출 필요가 있다.

팀을 이끄는 리더들이 기억해야 할 요지는 다음과 같다. 오늘날의 팀들이 갈수록 복잡해지는 난관을 맞닥뜨리고 있음에도 불구하고 실제로 팀의 성공에 중대한 영향을 미치는 건 비교적 적은 수의 요인들이라는 점이다. 팀장들이 그 요인들이 무엇인지 파악하고 제대로 그 요소들을 갖추는 데 주력한다면 큰 성과를 얻어낼 수 있다.

팀워크 활성화를 위한 필수 조건

오늘날의 팀은 구성이 다양하고(diverse) 지역적으로 분산돼 있는데다(dispersed) 디지털 활용도가 높고(digital) 역동적(dynamic)이기까지 한 터라 ‘4-D 팀’이라 부르고 싶다. 팀이 뛰어난 성과를 올리도록 돕는 분위기를 어떻게 조성할 수 있을지 좀 더 자세하게 살펴보자.

명확한 방향성. 위대한 팀들의 공통 분모는 구성원들에게 활기를 불어넣고, 방향을 제시하며, 능동적인 참여를 이끌어내는 하나의 방향성을 지녔다는 점이다. 팀원들이 자신이 무엇을 지향하는지 모를뿐더러 분명한 목표도 없다면 그 팀은 절대로 고무될 수 없다. 그리고 그 목표는 도전의식을 자극할 수 있어야 하지만(무난하면 동기부여가 되지 않으므로) 달성하기가 너무 힘든 나머지 팀원들을 의기소침하게 만들면 안 된다. 또 반드시 결과가 따르는 목표여야 한다. 인정이나 금전적 대가, 승진 같은 외적 보상을 기대해서든, 만족감이나 의미 있는 일이라는 인식 같은 내적인 보상 때문이든 사람들이 목표를 달성하는 데 신경을 쓰게 해야 한다는 얘기다.

4-D 팀에서는 방향성이 특히 중요하다. 왜냐하면 구성원들이 각기 다른 배경을 지닌 채 멀리 떨어져 있는 경우 팀의 목표를 서로 다른 관점에서 바라보기 쉽기 때문이다.

우리가 연구했던 한 글로벌 팀의 사례를 보자. 고객을 위한 서비스가 팀의 목표라는 점에 대해선 모든 팀원들이 동의했다. 그러나 그게 의미하는 바는 지역별로 달랐다. 노르웨이에서 근무하는 팀원들은 비용이 얼마가 들든 최상의 품질을 갖춘 완벽한 제품을 제공한다는 뜻으로 받아들였다. 하지만 그들의 영국 동료들은 만약에 고객이 75%의 정확성만 갖추면 되는 해결책을 필요로 한다면 그 고객에게는 그렇게 품질이 낮은 제품을 제공하는 편이 더 나은 서비스라고 생각했다. 이런 갈등을 해결하기 위해서는 허심탄회한 논의를 거쳐 팀 차원에서 목표를 어떻게 규정할지 합의를 도출해야 했다.

탄탄한 구조.또한 팀은 구성원의 수와 비율이 알맞고, 과업과 절차가 최적으로 설계돼 있어야 하며, 유해한 행동을 막고 긍정적인 역학 관계를 촉진할 규범도 필요로 한다.

성과가 우수한 팀에는 여러 가지 기량을 고루 갖춘 구성원들이 있기 마련이다. 모든 팀원이 반드시 기술적으로나 사회적으로 최상의 기량을 지녀야 하는 건 아니다. 전체적으로 그 두 가지를 적절히 갖추면 된다. 나이와 성별, 인종뿐만 아니라 지식과 견해, 관점의 다양성도 팀이 좀 더 창의적으로 일하게 하고, 집단사고^[1]를 피하는 데 도움이 될 수 있는 요소다.

이는 대개 4-D 팀이 유리한 입지를 갖는 영역이다. 우리가 세계은행에서 진행한 연구 결과, 코스모폴리탄과 지역토박이, 그러니까 여러 나라에서 살아본 경험이 있고 여러 언어를 구사하는 사람들과 근무하는 지역에 뿌리를 깊게 둔 사람들이 섞여 있는 팀은 이점을 누리는 것으로 나타났다. 코스모폴리탄 팀원이 여러 상황에 보편적으로 적용되는 기술적인 지식과 기량, 전문지식을 동원할 때, 현지인 팀원은 지역 정보와 그 고장의 정치와 문화, 취향에 관한 식견을 제공한 덕분이다. 세계은행의 어떤 팀에서는 이런 조합이 서아프리카의 도시 빈민가를 개선하는 프로젝트를 성공으로 이끄는 데 결정적인 역할을 한 것으로 드러났다. 거주자들이 이 팀에서 계획한 새로운 상하수도 서비스에 필요한 비용을 지불하려면 마이크로크레딧(무담보소액대출) 제도가 필요할 것이라고 현지인 팀원이 지적하자, 코스모폴리탄 유형의 팀원이 다른 나라에서 이런 프로그램을 도입하려고 시도했을 때 겪은 여러 문제들에 관한 유용한 정보를 공유했다. 이 팀은 두 가지 관점을 다 반영해 이 프로젝트가 훨씬 오래 지속될 수 있는 설계를 내놓았다.

팀원 수를 늘리는 것도 물론 해당 팀에 필요한 기술과 다양성을 확보하는 하나의 방법이다. 그러나 규모가 커지면 그만큼 희생이 따르는 법. 인원이 많은 팀일수록 의사전달이 잘 되지 않고, 여러 갈래로 분열되며, 무임승차로 치달을 가능성이 더 높아진다. 우리가 진행하는 임원 교육 프로그램에서도 관리자들이 글로벌 전문가를 끌어들이고, 지원을 늘리기 위해 여러 지역이나 사업부, 기능별 부서에서 팀원을 보강하다 보면 팀이 점점 비대해진다고 안타까워하는 소리를 자주 듣는다. 팀을 관리하는 리더들은 꼭 필요할 때만 구성원 수를 늘리도록 방심하지 말아야 한다. 최소한의 필요 인력으로만 구성하고 더는 규모를 키우지 않는다는 목표를 가져야 한다. 우리가 만난 한 관리자는 팀원을 한 명 늘리자는 요청을 받을 때마다 그 사람이 팀에 어떤 차별된 가치에 기여할 수 있을지, 그리고 팀이 이미 최대치로 운영되고 있다면 어떤 팀원을 내보내야 할지에 대해서도 묻는다고 말하기도 했다.

팀 내 과제를 설계하는 일 역시 그에 못지않은 주의를 필요로 한다. 모든 과제가 대단히 창의적이거나 고무적이어야 하는 건 아니다. 많은 업무가 어느 정도 지루한 작업을 필요로 한다. 하지만 리더가 나서면 어떤 일이든 보다 의욕적으로 임하도록 만들 수 있다. 그 팀이 작업에서 아주 중요한 부분을 처음부터 끝까지 책임지고 있으며, 그 일을 처리하는 데 있어 팀원들에게 상당한 자율성이 보장되고, 성과에 대한 피드백이 제공된다는 점을 확실히 해둠으로써 말이다.

[1]응집력이 강한 소규모 의사결정 집단에서 만장일치를 위해 이의를 제기하려는 경향을 억누르고 비합리적인 결론을 도출하는 현상.