하버드비즈니스리뷰

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연구 내용:미국 애리조나주립대 안젤로 키니키Angelo Kinicki교수와 조지아주립대 채드 하트넬Chad Hartnell 교수가 이끄는 연구팀은 114개 기업의 경영진을 대상으로 설문조사를 실시했다. 대상 임원들은 자신이 속한 조직문화와 CEO의 리더십 스타일이 업무/결과 지향적인지 인간/관계 지향적인지 택하도록 요청받았다. 그 결과, 가장 우수한 성과를 거두는 조직에서는 CEO와 조직문화의 성향이 일치하지 않았다.

논의점: CEO의 성향은 조직의 성격과 반대여야 할까? 문화적 충돌은 긍정적인 일일까?

키니키 교수의 설명을 들어 보자.

키니키:‘충돌’은 적절한 단어가 아닙니다. 저희의 연구는 CEO의 스타일이 조직문화를 보완해야 한다는 사실을 알려준다고 생각합니다. 조직문화에 부재하는 요소를 CEO가 제공해야 한다는 거죠. 기업이 이미 협업, 공동 의사결정, 대인관계를 강조하는 관계지향적 조직이라면 그와 같은 성향을 가진 리더는 불필요할 겁니다. 기대치를 설정하고, 명확한 규칙을 세우고, 직원들이 일을 해내도록 독려하는 사람이 있어야겠죠. 반대의 경우도 마찬가지입니다. 기업이 결과 지향적이라면, 관계를 구축하는 데 능숙한 CEO가 필요합니다.

HBR: 긍정적인 다름과 파괴적인 다름의 경계선은 어딘가요?

저희 연구로는 그 질문에 답하기 어렵지만, 일화적인 사례를 들면 도움이 될지 모르겠네요. 포드의 전 CEO 앨런 멀러리, HP의 전 CEO 칼리 피오리나를 비교^[1]해 생각해 보면, 그건 정도의 문제가 아닐까 합니다. 멀러리는 결과 지향성이 부족한 조직에 규율과 수행 중심의 과제 지향 리더십을 도입해 긍정적인 재무 성과를 얻었습니다. 하지만 피오리나의 비슷한 시도는 모든 면에서 ‘HP way’와 너무 상반된 터라 실패로 끝났습니다. 피오리나가 그런 불일치를 극도로 비생산적으로 이끌어버린 거죠.

연구 결과로 돌아가보죠. 불일치가 나타났던 기업의 성과가 얼마나 더 좋았나요?

우리가 살펴본 비상장 기술 중소기업의 경우, CEO의 리더십과 문화 사이에 보완적 관계가 있는 기업은 CEO 성향과 조직문화가 일치하는 기업에 비해 설문 시점을 기준으로 9개월간 총자산이익률ROA이 1~4% 더 높았습니다. 이 수치는 재무적 성과로 치면 상당한 차이라고 볼 수 있죠.

연구를 시작할 때 이런 결과를 예상하셨나요?

아니오, 그렇지 않았어요. 실제 사례나 경영 이론을 보더라도 CEO 리더십 스타일과 기업문화 간 유사성은 긍정적으로 비춰지곤 했으니까요. 잭 웰치가 GE의 CEO로 재임하고 있던 시절을 생각해 보세요. GE의 조직문화와 잭 웰치의 리더십은 둘 다 매우 결과 지향적인 스타일인데, 두 기업 다 수년 동안 좋은 성과를 거뒀죠. 반대로, 포드 CEO 멀러리처럼 불일치가 긍정적으로 작용한 사례도 있습니다. 그래서 저희 팀은 두 가지 상반되는 가설을 가지고 연구를 시작했습니다. 조직문화와 일치하는 CEO 리더십이 성과를 향상시킨다는 가설과, 불일치가 성과를 촉진한다는 가설이었죠. 어느 쪽이 옳다고 판명될지는 몰랐습니다. 굉장히 설득력 있는 논거가 양쪽에서 다 나올 수 있었으니까요.

리더가 변화를 일으키는 추진력이 돼야 할 경우에 리더와 조직문화의 불일치 현상이 효과적이라는 사실은 명확해 보입니다. 하지만 기존 조직문화를 유지하면서도 더 우수한 성과를 내고 싶은 경우는 어떨까요?

이번 연구에 참여한 각 기업의 상황은 모르지만, 당연히 좋은 성과를 내고 있는 기업들 중에는 현재의 문화를 지키고 싶은 기업도 있겠죠. 그러나 이런 연구 결과는 순간적인 장면을 담아내는 스냅 사진과 같습니다. 리더십 스타일과 문화 사이에 중요한 상호작용이 일어난다는 사실은 입증했지만, 그런 상호작용이 어떻게 작동하는지 밝혀내는 건 아니에요.

예를 들어, 우리는 그동안의 연구와 실제 사례를 통해 리더십 스타일이 전염성이 강하다는 점을 알고 있습니다. 멀러리 같은 CEO가 한 해 동안 2주마다 경영진과 전략 수행 검토 회의를 가진다면 낙수 효과가 나타나 결국 기업 전체의 문화가 바뀔 겁니다. 이것이 극단으로 치닫게 되면 기업은 지나치게 세부적인 부분까지 통제하게 되고, 조직 내에서 CEO와 조화를 이루려고 하지 않는 분위기가 생길 수 있겠죠. 그러면 CEO가 업무와 결과를 강조하는 대신 관계와 협력에 더 신경을 써야 할 겁니다. 이게 바로 CEO 직무가 그토록 힘들다고 하는 이유예요. 현재 스타일 하나만 계속 고수할 수 없어요. 외부 변화와 내부적 통합의 역학 구도에 따라 강약을 조절할 줄 알아야 합니다.

불일치 현상을 도모할 만한 가치가 기술산업처럼 변화가 빠른 산업군에만 제한될 가능성은요?

저희 연구진은 더 광범위한 현상일 거라고 생각합니다. 사실 다양한 산업군에 걸친 미국 중소기업들에 대한 유사 연구에서 이런 결과가 똑같이 나타나기도 했어요. 규모가 큰 조직, 상장 기업, 다른 나라에서도 비슷한 패턴이 나타날지에 대해서는 추가 연구가 필요할 듯합니다.

왜 문화와 리더십의 다른 측면이 아니라 과제(업무) 중심/관계 중심을 기준으로 삼으셨나요?

다년간에 걸쳐 CEO들과 일하면서 항상 CEO 직무에서 가장 중요한 측면이 무엇인지 질문했는데, 하나같이 두 가지를 꼽았어요. 업무를 수행하는 능력과 관계를 맺는 능력이었죠. 조직문화와 리더십에 대한 각종 서적이나 논문에서도 이 두 가지가 계속해서 나옵니다. ‘생산 vs 직원’ ‘구조 vs 배려’ ‘시장 vs 내부 공동체’ ‘결과 중심 vs 인간 존중’ 등 용어는 다양하지만, 결국 개념은 다 같죠.

[1]앨런 멀러리는 2006년 파산 위기에 몰린 포드의 CEO가 되어 목표 지향적 경영으로 2008년 흑자 전환을 이루고 퇴임한 뒤에도 훌륭한 리더로 평가받고 있다. 이에 반해 1999년 HP에 영입된 칼리 피오리나는 강도 높은 구조조정을 시행하는 과정에서 인간 존중을 기본으로 하는 ‘HP way’를 파괴했다는 질타를 받으며 이사회에서 해임됐다.