하버드비즈니스리뷰

다양성 프로그램은 왜 실패할까

그리고 더 효과적인 방법은 무엇일까

기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다.

이제는 월가의 기업들이 직원을 새로 채용할 때, 집단소송에 참여하지 않겠다고 동의하는 중재계약에 서명하라고 요구한다는 사실도 놀랍지 않을 정도다. 아울러 기업들은 교육을 비롯해 다른 여러 가지 다양성 프로그램을 확대해 왔다. 하지만 모든 상황을 감안해 볼 때 금융서비스만이 아닌 다른 어떤 분야에서도 평등 문제는 개선되지 않고 있다. 미국의 상업은행들을 놓고 볼 때 히스패닉 관리자의 비중은 2003년 4.7%에서 2014년 5.7%로 증가했지만, 백인 여성의 비율은 39%에서 35%로 감소했으며 흑인 남성의 경우 2.5%에서 2.3%로 떨어졌다. 산업 자체가 움츠러들면서 분석이 어려워진 투자은행업계의 경우 그 숫자를 살펴보면 더욱 형편없다. 종업원이 100 명 이상인 미국 내 모든 기업 중에 경영진에서 흑인 남성이 차지하는 비율은 1985년에 겨우 3%를 기록했고 2014년이 되자 3.3%로 약간 높아졌을 뿐이다. 백인 여성의 경우에는 관리자의 비율이 1985년에는 22%였으나 2000년에는 29%로 올라가면서 증가 폭이 커졌다. 하지만 그때 이후로 이 수치들은 꼼짝하지 않고 같은 수준에 머물러 있다. 심지어 수많은 리더들이 사업만이 아니라 사회 정의와 관련한 이유에서도 다양성을 확대시켜야 할 필요성을 적극 홍보하는 실리콘밸리에서도, 생업 차원의 기술 관련 직무에서는 여전히 백인 남성들이 장악하고 있다.

대부분의 다양성 프로그램이 실제로는 다양성을 증진시키지 못했다는 사실은 절대 놀랍지 않다. 몇몇 새롭고 편리한 신기술의 등장이나 빅 데이터의 혜택에도 불구하고, 기업들은 기본적으로 1960년대부터 사용해온 방식과 동일한 접근방식을 고수하고 있다. 그리고 이런 현상은 상황을 나아지게 하기는커녕 악화시키는 경우가 종종 있다. 기업들은 작업 현장에 퍼져 있는 편견을 줄이기 위해 다양성 교육에, 그리고 채용과 승진 과정에 존재하는 편향을 제한하기 위해서는 채용 테스트와 성과평가제도에 오랫동안 의존해 왔다. 또 직원들이 관리자에게 항의할 수 있는 방법을 제공하기 위해 고충 처리시스템을 활용해 왔다. 이런 도구들은 관리자들의 생각과 행동을 감시함으로써 소송을 선제적으로 방지하고자 설계됐다. 하지만 여러 연구 결과에 따르면 이처럼 강제적으로 떠먹이는 방식은 편견을 근절시키기보다는 오히려 활성화시킬 수도 있다. 사회과학자들이 밝혀냈듯이, 사람들은 자율성을 주장하기 위해 종종 규제에 반항한다. 나에게 X, Y, Z를 하라고 강요해 보라. 단지 자유 의지를 지닌 주체적인 인간임을 증명하기 위해서라도 나는 반대로 행동할 것이다.

800개가 넘는 미국 기업에서 나온 30여 년간의 데이터, 그리고 수백 명에 이르는 일선 관리자와 임원진과의 인터뷰를 분석하면서, 우리는 기업들이 통제의 고삐를 죄기 위한 전술을 완화했을 때 더 좋은 결과를 얻는다는 사실을 발견했다. 문제를 해결하는 데 관리자들을 참여시키고, 그들이 현장에서 여성이나 마이너리티(소수자 집단)에 속하는 근로자들과 더 많이 접촉하게 하고, 사회적 책임감, 즉 더 공정한 사람으로 보이고자 하는 욕망을 촉진하는 편이 더 효과적이었다. 이것이 특정 대상을 겨냥한 대학 리크루팅, 멘토링 프로그램, 자율경영팀^[1], 태스크포스팀 운영과 같은 개입이 기업 내의 다양성을 확대시켜 온 이유다. 가장 효과적인 해결책들 중 일부는 심지어 다양성을 염두에 두지 않은 채 설계된다.

효과가 좋은 방법과 그렇지 않은 방법을 밝혀 내기 위해 지금부터 관련 데이터와 인터뷰, 그리고 기업 사례들을 살펴보도록 하자.

단순히 편견 금지령을 내릴 수 없는 이유

기업의 임원들은 다양성 문제에 접근할 때 지휘하고 통제하는 전통적인 방식을 선호한다. 우리가 기대하는 행동양식을 사람들이 이해하기 쉽고 변호하기도 쉬운 ‘해야 할 일’ 또는 ‘하지 말아야 할 일’로 압축해 주기 때문이다. 하지만 이런 접근방식은 사람들을 변화시키기 위한 동기 부여와 관련해 우리가 알고 있는 거의 모든 사실에 위배된다. 수십 년간에 걸쳐 진행돼온 사회과학 연구는 하나의 단순한 진실을 가리키고 있다. 규칙이나 재교육을 강요하는 식으로 관리자들을 비난하거나 수치스럽게 만들면서 그들을 변화에 동참하게 만들기는 불가능하다는 점이다. 가장 흔히 볼 수 있는 톱다운 방식의 노력들이 어떻게 전형적인 실패로 이어지는지 살펴보자.

다양성 교육.사람들은 교육(훈련)을 받으면 보통 자신이 가진 편견과 결별하게 될까? 연구자들은 제2차 세계대전 이전부터 거의 1000건에 달하는 연구를 통해 이 질문을 탐구해 왔다. 연구 결과를 보면 편향을 묻는 설문지에 올바르게 답변하도록 사람들을 가르치기는 쉽지만, 그들은 그 정답을 금방 잊어버리는 것으로 나타났다. 다양성 교육의 긍정적인 효과가 하루나 이틀 이상 유지되는 경우는 드물며, 상당수의 연구에서 오히려 그러한 교육이 편견을 작동시키거나 반발심을 불러일으킬 수도 있다는 것이다. 그럼에도 불구하고 중견기업들 중 절반 정도, 그리고 거의 모든 포천 500대 기업에서 이러한 교육을 활용한다.

[1]특정 제품이나 서비스와 관련된 업무 프로세스 전체를 계획하고 생산에 대한 결정을 내리며 문제해결을 위한 조치를 취하는 등 자율적으로 움직이는 팀