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위기관리 & 운영관리

조직 회복탄력성 구축하기

페르난도 수아레스(Fernando F. Suarez),후안 몬테스(Juan S. Montes)
매거진
2020. 11-12월호

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조직 회복탄력성 구축하기

불확실한 시기에 살아남고 성공하려면 각본화된 루틴, 단순한 규칙, 즉흥적 대처능력을 개발하라.


모든 성공한 기업은 과제를 처리하기 위한 루틴이 잘 마련돼 있다. 그 과제가 경쟁기업 인수처럼 거창한 일일 수도 있고, 근무시간표를 채우는 일처럼 따분한 일일 수도 있다. 하지만 자세히 살펴보면, 과제를 수행할 수 있도록 당신을 이끌어주는 믿을 만한 프로세스가 있다는 사실을 알게 될 것이다. 안정적인 시기에는 이런 루틴이 당연한 것으로 치부된다. 하지만 회사가 높은 불확실성에 처하거나 위기상황에서 빠르게 움직여야 할 때 이 루틴이 무너지는 경향이 있다. 기업은 일을 진행하면서 되는 대로 조정해 보려고 허둥대지만 성공률은 저마다 다르다. 따라서 다음 번 위기가 닥치기 전에, 당신이 활용하는 프로세스의 구성요소를 하나하나 체계적으로 고민하고 대안을 실험해 보는 편이 현명할 것이다.

연구자들은 일 처리에 관한 접근방식을 크게 세 가지로 구분해 왔다. 그 연구결과가 관리자들이 변화가 극심한 환경에 더 효과적으로 대응하도록 도울 수 있다. 첫 번째는 방금 우리가 설명한 방식이다. 즉 조직 내 루틴으로, 이는 업무를 예측할 수 있을 때 효율적인 방법이다. 두 번째는 단순한 규칙 혹은 휴리스틱이다.(이를테면, “우리는 예상 ROI가 10% 이상인 프로젝트에만 투자한다”) 이 경험 규칙, 어림짐작의 기술은 프로세스와 의사결정속도를 높이고, 예측 가능성이 낮은 상황에서 자원을 어디에 투입할지 우선순위를 정하는 데 도움이 된다. 세 번째는 임기응변 즉, 어떤 기회나 문제에 대처하기 위한 즉흥적이고 창의적인 노력이다. 공장의 자동생산 라인이 갑자기 고장 났을 때 팀이 수동생산 방법을 알아내는 경우를 예로 들 수 있다.

놀랍게도, 지금까지 이런 다양한 접근방식을 기업이 유용하게 활용할 수 있는 방법을 연구한 사람이 아무도 없었다. 회사나 팀이 이런 접근방식들 사이를 쉽게 오갈 수 있다면 과제를 더 잘 수행할 수 있을 것이다. 이를테면, 사람들은 뜻하지 않은 상황에 맞닥뜨렸을 때 임기응변을 발휘할 수 있다. 이를 통해 배우고, 결과적으로 그들이 발견한 사실에 근거해 단순한 규칙을 개발할 수 있다. 혹은, 특정 작업에 대한 새로운 접근방법을 실험한 다음 조직 내 루틴을 수정할 수도 있다.어떤 상황에서든 이 세 가지 모드를 전부 능숙하게 사용한다면, 성과를 개선하고 회복탄력성을 키울 수 있다. 그리고 만약 기업이 극도의 불확실성에 처하게 된다면, 이런 능숙함이 반드시 필요할 것이다.

실제로 우리는 불확실성의 수준과 별개로, 어떤 팀이 특정 과제를 수행하는 방식을 얼마나 쉽게 재구성할 수 있는지가 탄력성 있는 조직의 결정적인 역량이라고 믿는다.

우리는 최근 필자 중 한 명인 후안이 운 좋게 참여했던 에베레스트 등반과 관련해 에 기고할 글을 쓰면서 이 가설을 좀 더 깊이 생각할 기회를 가졌다. 그 안에서 우리는 세 가지 접근법이 어떻게 활용됐는지, 어떻게 상호작용했는지, 어떤 환경에서 어떤 방식이 가장 효과적이었는지 탐구했다. 확실히 에베레스트 등반은 대부분의 HBR 독자들이 흔히 처리해야 하는 것보다 훨씬 더 많은 압력과 예측 불가능성을 동반했다. 하지만 우리의 연구결과는 기업이 어떤 어려움에 처하든 더 잘 대처하는 데 도움이 될 것이다. 그리고 2020년이 우리에게 가르쳐준 것이 있다면, 모든 사람이 더 높은 수준의 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호함에 대비해야 한다는 사실이다.

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에베레스트 등반의 회복성 도구

캉슝페이스Kangshung Face는 에베레스트에서 가장 외지고 등반이 덜 이뤄진 곳이다. 정상까지 가는 루트가 매우 어렵다 보니, 지금까지 이 루트로 성공한 팀은 세 팀밖에 되지 않는다.

후안의 등반대는 거의 2년간 함께 훈련한 여섯 명의 등반대원으로 구성됐다. 이들은 에베레스트에서 41일을 보냈다.(일반적인 경우보다 셰르파의 수도 더 적고, 산에서 머무른 시간도 더 짧은 소규모 팀이었다.) 애초 두 명이 정상에 오를 수 있을 것으로 계획했으나 한 명이 더 많은 세 명의 등반대원이 정상을 밟았다. 심각한 사고도 없었고, 산소도 최소한으로 사용했다. 이 과정에서 발생한 난관들은 상황이 변화할 때 숙련된 팀이 다양한 작업 모드 사이에서 어떻게 움직이는지 통찰을 안겨줬다.

해발 5400m 높이의 베이스 캠프에 도착하자 등반대원, 셰르파, 짐꾼들은 상대적으로 조건이 무난할 때 적용하는 알려진 루틴을 따랐다. 이런 세부 과정은 팀의 효율을 높이고, 안전을 유지하도록 도와준다. 팀이 어떻게 캠프를 설치하고, 배낭과 도구를 준비하고, 등반을 위한 순번과 역할을 조율하고, 로프를 유지하는 방법에 대한 각본을 제공하는 것이다. 등반대장 로드리고 호르단은 매일 저녁 등반계획 회의를 이끌었고, 대부분의 중요한 의사결정을 최종적으로 내렸다.

등반의 다음 단계가 시작되면서 때로는 환경이 극적으로 달라졌고, 조직 내 루틴이 일부 무너졌다. 그 경로에서 가장 큰 난관은 바위와 얼음으로 뒤덮인 1200m 높이의 위험한 암벽이었다.(이것이 캉슝페이스 등반이 그토록 드문 이유다.) 12일 동안 등반대원들은 하나의 경로를 선택해서 암벽 위로 로프를 이어가며 길을 열었다. 그들은 점점 더 높이 올라가되, 매일 밤 베이스캠프로 돌아왔다. 일단 로프가 설치되면 다음날 그 지점까지의 등반은 더욱 빠르고 안전해졌다. 그런 식으로 벽을 넘어서 캠프2를 설치할 수 있었다.

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