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지속가능성 & 전략

일리 커피 회장이 말하는 농업 생태계의 선순환 구조 만들기

매거진
2022. 9-10월호

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HOW WE DID IT

일리 커피 회장이 말하는

농업 생태계의 선순환 구조 만들기

나는 아버지가 울던 모습을 영원히 잊을 수 없을 것이다. 아버지와 나는 스탠퍼드대 캠퍼스에서 유명한 경제학자 W. 브라이언 아서 W. Brian Arthur 교수를 만나 그의 수확 체증 이론에 대한 설명을 듣고 있었다. 나는 이것이 감정을 자극하는 대화가 될 줄 몰랐다. 하지만 내 아버지 에르네스토Ernesto가 우리 가업 일리커피와 우리가 속한 커피 산업을 설명하고 그 수익이 커피원두를 공급하는 개발도상국 농부들에게 더 많이 분배되기를 바라는 갈망을 이야기할 때, 목소리는 갈라졌고 눈에는 눈물이 가득 찼다. 아버지는 세계의 커피 소비자들이 누리는 삶과 커피 생산자들이 감내해야 하는 삶의 엄청난 격차에 깊은 좌절감을 느낀다고 했다. 그는 변화를 선도하는 것이야말로 우리의 목표라고 설명했다.

당시(1990년대) 대부분의 커피원두는 가격이 싸고 품질 차별성이 없으며 종종 서로 섞여서 거래소를 통해 판매되는 원자재에 불과했다. 공급자들은 가치사슬의 최하위 계층일뿐만 아니라 이윤이 매우 박해서 값을 제대로 받지 못했다. 돌아가신 나의 할아버지 프란체스코Francesco는 생산하는 제품 그 자체는 물론 사회에 대한 기여를 통해 존경받는 기업을 설립하려는 야망을 갖고 1933년 일리를 설립했다. 할아버지의 뒤를 이어 대표이사 회장이 된 아버지와 1994년 대표이사에 취임한 내가 그 전통을 지켰다. 우리는 이미 더 나은 품질관리 시스템을 갖췄고 재배자들과 직접 거래할 수 있는 길을 개척했다. 이제는 이 새로운 생산 모델을 확대하고 농부들이 더 풍미 있는 커피원두를 재배하도록 장려하며 이를 통해 더 큰 이익을 창출해 모든 이해당사자와 나누고 추가적인 개선과 성장에 재투자하는, 이를테면 수확 체증의 선순환을 원하고 있다. 이것이 우리가 아서 교수의 사무실에 있었던 이유다.

지난 20년간 우리는 2016년부터 2021년까지 내 후임으로 CEO를 맡았던 마시밀리아노 포글리아니Massimiliano Pogliani와 2022년 CEO 자리를 이어받은 크리스티나 스코키아Cristina Scocchia의 리더십에 힘입어 목표로 했던 일을 해내고 있다. 일리의 연간 매출은 5억 유로(약 6600억 원)고 이자, 세금, 감가상각비 차감 전 영업이익은 6000만 유로(약 800억 원) 이상이며 연평균 성장률은 10%다. 우리는 재배자들에게 시세보다 평균 30% 더 많은 값을 치르고 있으며 지속해서 사회적 책임을 다하는 기업으로 세계적으로 인정받고 있다. 더 중요한 것은 지난 7년 동안 우리는 우리 업계가 같은 정신을 채택하고 기후위기에 대처하기 위해 단결하도록 촉구해 왔다는 사실이다.

윤리적 탁월성의 역사

우리 집안은 발도복음주의1를 믿는데 성인 중 한 사람인 성 아우구스티누스Augustine는 완벽이란 우리가 무엇을 성취하느냐와 어떻게 성취하느냐의 두 가지라고 강조했다. 이탈리아로 이주한 헝가리 이민자로 친척들이 ‘천재 신사’라고 했던 할아버지는 이 생각을 마음에 새겼다. 탁월함과 윤리는 할아버지 삶의 핵심 가치였다. 그는 일리를 투명성, 지속가능성, 개인과 조직의 지속적인 성장을 경영철학으로 운영하면서 최고의 커피를 제공하고 모든 이해관계자를 돌보는 사회적 기업으로 생각했다. 지중해의 용광로로 불리는 트리에스테Trieste에서 그는 브라질과 아프리카에서 커피 열매를 조달하고 판매하는 사업가이자 상인일 뿐만 아니라 발명가이기도 했다. 그는 현대 에스프레소 메이커의 청사진으로 여겨지는 에스프레소 기계 일레타illetta와 커피원두를 운반하고 보관할 때 풍미를 높이는 가압 기술로 커피 포장과 준비에 혁명을 일으켰다. 일리커피는 이탈리아의 호텔과 레스토랑, 카페에서 즉시 인기를 끌었고 1940년대에는 유럽의 다른 지역으로도 수출됐다.

아버지는 할아버지의 뒤를 이어 가업에 참여하고 싶었지만 할아버지는 먼저 화학을 공부하고 커피의 풍미를 더 좋게 하는 방법을 배우라고 고집하셨다. 아버지가 박사학위를 받은 후 일리를 물려받았을 때 우리의 첫 번째 과학연구소를 만들었다. 말년에 아버지는 브라질과 다른 나라들을 여행하면서 지역 재배자들을 만나 그들이 양보다 질에 초점을 맞추고, 농사를 더 지속 가능하게 하고, 이런 과정에서 더 많은 보상을 받을 수 있는 방법을 설명했다. 아버지 역시 혁신가였다. 그는 1950년대에 가정용으로 커피를 갈아서 작은 캔에 담아 소매 판매를 시작했다. 1974년에 그는 첫 1인분 커피캡슐 출시를 감독했다. 1980년 아버지는 미국에 진출해서 미국인들에게 이탈리아 에스프레소를 소개했다. 그리고 1988년 그는 감광 변색 기술photochromatic technology에 특허를 받았다. 이 기술은 디지털 분류기를 사용해서 산지와 공장에서 불량 원두를 가려내고 최상의 원두만 취할 수 있게 해줬다.

따라 하기는 쉽지 않았지만, 나는 시도했다. 트리에스테대에서 화학을 전공한 내 논문의 제목은 ‘에스프레소 품질: 커피의 과학’이었다. 1990년 26세의 나이에 나는 일리 품질관리연구소에서 중책을 맡았다. 이곳에서 나는 전사적 품질경영을 중심으로 한 조직 개편을 총괄하고, 몇 번의 일본 방문에서 도요타 생산 시스템을 포함한 교훈을 얻었다.

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다음해에 우리 가족은 통합 공급망 계획의 시작으로 단일 커피 롯트를 지역재배자들로부터 직접 조달하기로 하고, 매년 우수한 원두를 지속해서 생산하는 우리 네트워크의 최고 재배농가를 인증하는 상을 도입했다. 지금 이 상은 어네스토 일리 국제 커피 상Ernesto Illy International Coffee Award, EIICA의 일부로 편입됐다. 하지만 곧 이렇게 상을 받은 재배자들도 신뢰하지 못할 수 있다는 문제를 발견했다. 한 해 상을 받은 재배자가 다음 해에 양질의 콩을 생산할 수 없을지도 모르기 때문이다.

그때 우리는 일리의 생산에, 나중에는 물류에서 IT에 이르기까지 모든 운영에 더욱 관여하기 시작했다. 곧 우리 가족은 내게 CEO 역할을 맡아달라고 요청했고, 이를 기꺼이 수락한 나는 일관적인 공급 확보를 목표로 했다. 처음으로 시도한 계획 중 하나는 재배자들이 농작물에 도움이 되는 시스템과 장비에 대해 농업 전문가로부터 배울 수 있는 포괄적인 프로그램을 개발하는 것이었다. 1999년 마침내 이 프로그램은 커피대학Università del Caffè으로 발전했다.

가업의 발전

그 당시 업계의 몇몇 다른 기업도 기업의 사회적 책임을 더 많이 받아들이기 시작했지만 우리가 행했던 집중적인 노력들은 업계의 표준이라기보다는 예외적인 일에 해당했다. 광범위한 변화가 시작된 것은 2001년 커피 가격 폭락 사태 이후였다. 당시 브라질과 베트남의 과잉 생산으로 원두 가격이 심지어 재배자들에게 지급돼야 할 비용에도 못 미치는 파운드당 45센트까지 떨어졌다. 농부들과 그 가족들이 빈곤의 수렁으로 더 깊이 빠져들자 옥스팜Oxfam을 비롯한 민간 기구는 공급자들을 지원하지 않는 다국적 커피회사들을 공격했다. 다행스럽게도 이는 공정무역에 의한 커피 인증을 향한 움직임을 일으켰다. 이런 문제에 대한 준비를 일찍 시작한 우리는 거의 100% 직접적이고 공정한 원두 조달을 발표할 수 있었다. 우리는 품질과 지속가능성을 최우선으로 고려했으며 전 세계 140여 개국 카페와 레스토랑, 호텔, 단일 브랜드 숍, 그리고 가정과 사무실에 매일 800만 잔의 일리커피를 공급하고 있다.

2000년대에는 품질 중심의 공급업체에 친화적인 전략과 연계된 새로운 판매 및 마케팅 계획들이 등장했다. 우리에게는 이미 전 세계 아티스트들에게 일리 에스프레소 컵을 캔버스로 사용할 것을 요청하는 ‘일리 아트 컬렉션illy Art Collection’이 있었다. 영리한 광고 캠페인과 1996년 미국 팝 아티스트 제임스 로젠퀴스트James Rosenquist가 디자인한 팝아트 로고도 있었다. 2002년 우리는 사진작가 세바스티앙 살가도Sebastião Salgado에게 전 세계 재배자들이 참여하는 프로젝트를 의뢰했다.(그는 결국 10개국에 걸쳐 14년 동안 이 프로젝트를 수행했고, 이 작업은 전시와 책 〈The Scent of a Dream〉 출간으로 절정에 이르렀다.) 이 시기에 주목할 만한 성공 사례는 콜롬비아에서 일어났다. 우리는 전직 콜롬비아 무장혁명군FARC 병사들에게 커피원두를 재배하도록 훈련했는데, 이들은 학습 속도가 매우 빨라서 몇 년 후 지속 가능한 품질을 확보해 어네스토 일리 국제 커피 상을 받았다. 이 시대는 또한 독립적인 일리 에스프레소 바와 일리 카페, 일리 숍들도 생겨나서 우리와 공급자들의 이야기를 들려주는 데 도움이 됐다. 두 번 우려내고 혼합하는 단계를 거쳐 제조하고 5개의 특허로 보호되는 아이퍼에스프레소iperEspresso 캡슐과 바로 마실 수 있는 일리 차가운 캔 커피도 제품 혁신에 포함됐다.

나는 향후 10년 동안 일리와 우리 산업이 세계에 미치는 영향에 대해 더 깊이 생각하기 시작했다. 하버드경영대학원 마이클 포터Michael Porter 교수의 공유 가치에 대한 새로운 생각을 고민했다. 공급망과 인증기관인 DNV와 협력해서 커피에 대한 책임 있는 공급망 인증 제도를 만들었다. 그리고 재배자, 로스터roaster, 관련 기관, 그리고 소매업자들을 폭넓게 참여시켜서 커피의 품질과 지속가능성을 촉진하는 새로운 프로그램의 의장으로 국제커피기구ICO에 가입했다. 2013년 글로벌 기업윤리연구소 에티스피어Ethisphere는 일리를 세계에서 가장 윤리적인 기업으로 선정했는데 이는 우리가 얻은 가장 영광스러운 영예였다. 그리고 2021년 우리는 긍정적인 ESG 경영 목표를 달성하는 조직에 주는 비콥 인증을 받았다.

우리 산업의 중요한 전환점이 된 것은 2015년 밀라노에서 열린 엑스포였다. ‘지구를 먹여 살리자feeding the planet’를 테마로 한 밀라노 엑스포에서 커피관을 관장하는 일리의 리더십으로, ICO는 제1회 글로벌 커피 포럼을 개최해서 우리 생태계의 모든 이해 당사자에게 혜택을 줄 수 있는 도전과 모범 사례를 논의했다. 우리는 컬럼비아대 경제학자이자 지속가능한 개발 전문가인 제프리 삭스Jeffrey Sachs 교수를 초빙해서 또 다른 시급한 현안인 환경보호에 대해 논의했다.

기후위기에 대한 공동 대처

커피나무는 최적의 조건에서만 자란다. 날씨가 너무 덥거나 너무 춥거나 너무 건조하거나 너무 습하면 안 된다. 분명히 기후위기에 따라 점점 더 심해지는 날씨 변화는 커피 재배를 훨씬 더 어렵게 한다. 장기적으로는 사람들이 농사를 제대로 지을 수 있는 지리적 영역이 변하고, 이는 이주와 사회경제적 혼란으로 이어질 것이다. 밀라노에서 제프리 삭스 교수는 현재의 추세가 지속된다면 2050년까지 커피 재배 지역의 최대 50%가 더는 커피 재배에 적합하지 않게 될 것이라는 연구결과를 내놨다.

우리 산업은 이 기후위기에 대한 선제적인 대책을 마련해야 했다. 미국과 아시아에서는 커피 수요가 급격히 늘어나고 있고 남미, 아프리카, 동남아시아에서는 지구온난화로 생산량이 감소하고 있었다. 우리는 커피 안보로 가는 길을 찾아야 했다. 포럼 참가자들은 밀라노 커피유산Milan Coffee Legacy으로 불리는 약속에 합의했다. 이는 품질 유지와 지속가능성을 통해 재배자, 생산자, 그리고 소비자 사이의 관계를 강화하고 기후위기에 맞서 싸우겠다는 약속이다. ICO는 커피 생산국의 주요 무역협회들과 함께 ‘글로벌 적응 계획’을 수립해서 생산에 어려움을 겪었거나 곧 어려움이 발생할 수 있는 지역을 이해할 수 있게 하고 시정 조치의 개요를 설명했다. 우리는 더 나은 농업 관행에 더 많은 투자를 해야 하고 더 탄력적인 품종과 변종, 그리고 잡종을 만들어야 한다는 결론을 내렸다. 이후 일리는 이탈리아 프리미엄 커피 라바짜Lavazza와 비영리 농업연구개발조직인 월드 커피 리서치World Coffee Research와 제휴해서 이런 개발 작업에 사용할 수 있도록 커피 게놈 지도를 완성하는 프로젝트를 완료했다.

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우리 회사 자체적으로는 2033년까지 재생에너지 사용과 자원 선순환을 통해 탄소 중립을 이루겠다고 약속했고, 궁극적으로 우리가 지구에서 얻는 것보다 더 크게 기여하는 탄소 네거티브를 목표로 하고 있다. 이 야심 찬 목표를 달성하기 위해 우리는 점점 더 재생농업regenerative agriculture에 집중하고 있다. 설명하자면 유기물질이 풍부한 토양은 대기 중 방출되는 탄소량의 세 배를 포획하는 거대한 이산화탄소 흡수계carbon sink가 될 수 있다. 이런 토양은 물을 더 잘 유지하고, 침식에 더 잘 견디며, 식물의 뿌리에 영양분을 공급하고, 건강하고 비옥하게 유지하는 미생물이 풍부하다. 이것이 우리가 완성해야 할 모델이며, 이를 모든 재배 지역에 맞게 수정해야 한다. 현재 우리는 에티오피아와 과테말라에서 두 실험적인 농장을 운영하고 있다. 여기서 농부들은 농작물을 돌려짓기하고, 퇴비와 바이오 숯biochar으로 토양을 비옥하게 하고, 땅을 갈아서 농사를 짓는 경작을 피한다. 탄소 중립이나 탄소 네거티브를 달성하기 위해 무기물 비료나 살충제, 제초제 사용을 최소화하고, 원두 운반, 분쇄, 저장과정에서 탄소 배출을 줄인다.

내가 CEO 자리에서 물러난 것은 이 ‘선순환 농업’ 모델의 복음을 전파하는 데 더 많은 시간을 쏟기 위해서였다. 이후 나는 1000시간 이상의 시간을 들여 이 개념을 과학적으로 검증하고, 이 개념을 중심으로 거버넌스를 구축하고, 그 적용을 시험하고, 업계 동료들을 설득해서 우리 안내를 따르도록 했다. 내 주장을 펼치면서 나는 기업의 목적은 수익 창출이 아니라 장기적인 기업가치 창출에 있다는 마이클 포터 하버드대 교수의 생각으로 돌아간다. 2022년에는 책임감 있는 기업시민으로서 행동하지 않고는 그렇게 할 수 없다. 소비자들은 이미 더 지속가능한 생산자의 생산물을 구매해서 이들에게 보답하고 있다. 이 방향으로 나아가지 않는 그룹은 이렇게 행동하는 경쟁자들에게 시장 점유율을 빼앗길 가능성이 크다. 주식 투자자와 은행 대출기관들도 ESG 지표에 점점 더 집중하고 있다. ESG 지표는 좋은 행위자의 자본비용을 낮추고 나쁜 행위자의 비용은 늘어나게 한다. 각국 정부는 서서히 더 엄격한 환경 규제를 향해 나아가고 있다. 따라서 이는 순전히 이타주의가 아니다. 모든 이해관계자와 환경을 위해 올바른 일을 할 수 있도록 많은 비즈니스 인센티브가 제공된다.

네 가지 기둥

할아버지의 꿈은 세상에서 가장 좋은 커피를 제공하는 것이었다. 하지만 ‘최고’에 대한 그의 정의는 맛이 좋은 음료 그 이상이었다. 그는 또한 일리커피를 할 수 있는 한 제일 나은 방법으로 생산하기를 원했다. 시간이 지나면서 우리는 일리를 네 가지 기둥 위에 세운 비즈니스 모델로 다듬어 왔다. 즉 최고의 생산자를 선정하고, 지식을 공유하고, 최고의 품질을 보상하고, 열정을 바탕으로 한 커뮤니티를 만드는 것이다. 우리는 소비자와 고객, 직원, 공급자, 그리고 우리가 운영하는 지역주민들의 삶을 더 나은 방향으로 만들 것을 목표로 한다. 일리 설립 90주년에 접어들면서 우리는 이 전략을 여전히 유지하고 있다.

지난 10년 동안 경쟁이 심해졌지만 우리는 결코 타협하지 않았다. 어떤 이들은 고품질의 공정무역, 지속 가능하게 조달된 커피를 제공하는 다른 업체들의 유입을 우리에 대한 위협 요소로 볼지도 모른다. 이것은 잔이 반쯤 비었다는 시각이다. 잔이 반쯤 찼다는 시각은 그 새로운 진입자들이 우리 혼자서는 할 수 없는 방식으로 우리가 판매하는 제품 시장을 키우는 데 도움을 주고 있다는 것이다. 다른 브랜드들이 처음에는 우리를 앞지르다가 너무 많은 시장, 상점 또는 제품 라인으로 확장하는 것을 보면서 우리는 독점적인 틈새시장에 초점을 맞추고, 조직을 정비하고 제품 포트폴리오와 커뮤니케이션 시스템을 개선했다. 여기에는 공급망 내 모든 이해당사자가 연결할 수 있는 디지털 네트워크인 서콜로 일리Circolo illy 구축이 포함돼 있다.

목적 지향적이고 협력적인 정신 덕분에 우리는 세계에서 가장 빠르게 성장하는 글로벌 커피 공급업체 중 하나가 됐다. 우리는 또한 조직 밖에서도 훌륭한 가치를 창출하고, 농부들을 위해 더 나은 사회경제적 조건을 보장하고, 지구를 보호하기 위해 우리의 역할을 하며, 농업에 기반을 둔 다른 회사들도 그렇게 하도록 독려하고 있다.


안드레아 일리Andrea Illy

번역 손용수 에디팅 최한나


1. Waldenses, 12세기 말 프랑스에서 발데스가 시작한 기독교 순복음적인 신앙 노선의 일파


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