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월급 이상의 가치를 제공하라

매거진
2018. 1-2월(합본호)

FEATURE

월급 이상의 가치를 제공하라

지식경제하에서 좋은 블루칼라 일자리 창출하기

데니스 캠벨, 존 케이스, 빌 포쉬

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50년 전 미국인들은 블루칼라 근로자들을 위한 좋은 일자리의 조건을 정확히 알고 있었다. 그 답은 바로 제너럴모터스, 굿이어Goodyear, U.S.스틸U.S. Steel 같은 대형 제조회사의 일자리였다. 보통 이런 제조사들은 노조가 있었고, 꽤 괜찮은 급여와 복지혜택을 제공했다. 일자리도 안정적이었다. 경기침체로 해고를 당했을지라도 경기가 회복되면 직장에 복귀되는 경우가 많았다. 미국뿐 아니라 다른 선진국에서도 상황은 비슷했다.

 

하지만 그런 시대는 이제 유산으로 남았다. 많은 사람들은 아직도 블루칼라 근로자들이 가장 원하는 것은 생산직 일자리의 증대라고 여긴다. 하지만 예전 호시절로 돌아갈 가능성은 낮다. 일단 제조업 고용률은 꾸준히 감소해서 1970년에는 미국 전체 노동력의 25%를 책임졌지만 현재는 10% 이하로 떨어졌다. 대부분의 신규 공장들은 인간보다 로봇을 더 많이 활용할 것으로 보이며 제조업에서 일자리를 잡는 데 성공한 소수의 사람들도 고참 공장 근로자들보다 낮은 등급으로 임금을 받는 경우가 많다. 향후 블루칼라 직종은 대부분 서비스업에 존재할 것이다.

 

이는 미래의 좋은 직장이 과거의 좋은 직장과 외견상 다를 수 있음을 의미한다. 여기서 말하는좋은이란 의미는 일반적으로 잘 알려져 있다. 여유 있는 생활을 보장해 주는 직장을 말한다. 그러나 필자들은 새로운 경제에서 여유 있는 생활을 누리려면 넉넉한 임금 이상이 필요하다는 것을 깨닫게 됐다. 이제는 회사의 성공을 종업원들과 나눠야 한다. 또한 돈 이상의 것이 결부된다. 사람들은 새로운 기술을 습득하기 원하고, 자신의 일이 조직의 성공에 어떤 식으로 기여하는지 알고 싶어 한다. 이런 통찰력은 일반적으로 최상위의 지식 기반 직장에서 강하게 작용해 왔다. 하지만 건강하고 자유로운 기업 사회라면 교육과 기술 수준이 높은 사람들뿐 아니라 모든 구성원들에게 유망한 취업 기회를 선사해야 한다. 이 말은 어떻게 하면 블루칼라 직업을 더 매력적이면서 더 나은 보수의 일자리로 만들 수 있을지 그 해법을 확인하는 것과 일맥상통한다. 그렇지 않으면 이미 많은 미국인들 사이에서 목격되는 분노와 사기저하, 냉소 등 유독한 요소들의 조합이 확산될 것이다.

 

21세기의 블루칼라 직업은 과연 어떤 모습일까? 먼저 보상 체계부터 살펴보자. 급여 방식을 바꿔야 한다는 사실은 이미 확인했다. 물론 그렇게 하는 회사가 아직은 상대적으로 적다. 그러나 블루칼라 직업을 더 매력적으로 만들지 않는 한, 보상 체계의 진보에서 오는 어떤 혜택도 완전히 실현되거나 지속될 수 없을 것이다. 이런 점에서 앞으로 해야 할 일들이 많다.

 

In Brief

문제점

지식경제 시대의 기업들이 고등교육을 받지 못한 근로자들에게 의미 있고 안전한 일자리를 제공하는데 고충을 겪고 있다. 이런 상황은 사회적 긴장을 조성하고 불평등을 조장한다.

 

발생원인

전통적으로 블루칼라 근로자들에게 좋은 일자리를 제공했던 제조업이 서비스업에 비해 쇠퇴하고 있다. 게다가 현재 이들이 수행하는 직무들도 점점 더 자동화의 공격에 취약해지고 있다. 한편, 서비스업 일자리도 임금 수준과 고용안정성이 낮은 경우가 많다.

 

해결책

좋은 블루칼라 일자리의 조건을 다시 규정해야 한다. 블루칼라 근로자들도 예전에는 괜찮은 급여에 안정적인 일자리를 유지했다. 앞으로 고용주들은 근로자들에게 회사의 지분을 나눠주고, 회사의 성공에 대한 그들의 기여에 대해 보상하고, 직무 전환용 지식을 습득할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 

 

 

조직의 톱니바퀴에서 소유주로 격상되다

 

20세기 중반에 제조업이 좋은 직업이었던 것은 특수한 경제 상황 덕분이었다. 수익성 높은 소수의 대기업이 대부분의 산업을 지배했던 것이다. 이런 기업들은 과점 시장에서 시장점유율 1~2%p를 두고 각축을 벌였고, 추가로 발생되는 비용은 보통 고객에게 전가했다. 회사는 종업원들에게 넉넉한 임금을 지불할 수 있었고 노조의 강력한 힘도 이에 일조했다.

 

그런 환경은 바뀌었다. 이제는 많은 회사들이 종업원들에게 업계 평균을 훌쩍 뛰어넘는 임금을 지불할 만한 여력이 없다. 노조의 압력을 받는 회사도 드물다. 게다가 높은 인건비를 예전처럼 고객에게 쉽게 전가할 수도 없다. 이런 환경에서 기업은 직원들에게 여유로운 생활을 뒷받침할 수 있는 다른 방법을 찾아야 했다.

 

그 해결책으로 회사의 실적에 따라 직원들에게 주식이나 이익의 일부를 배분함으로써 직접적인 지분을 제공하는 회사들이 늘고 있다. 이런 조치는 고용주의 고정비를 증대하지 않고 회사에 경쟁적 불이익도 초래하지 않으면서 근로자들의 호주머니나 퇴직금 계좌를 두둑하게 채워 준다. 실제로 이런 정책은 회사가 유능한 인력을 유치하고 보유하는 데 도움을 주므로 조직의 경쟁력이 될 수 있다.

 

회사의 소유권과 이익을 직원들과 폭넓게 공유한다는 개념은 그렇게 급진적이라 할 수 없다. P&G는 오래전부터 직원들을 대상으로 이익 분배제profit sharing와 주식 소유 프로그램stock ownership program을 수행해 왔다. , 회사 주식의 10~20% 정도를 근로자 몫으로 돌리는 것이다. 사우스웨스트항공의 경우에는 회사 주식의 약 13%를 직원들이 소유하고 있다. 2016년에는 총 58600만 달러를 이익 분배 보너스로 직원들에게 지급하면서 전 직원의 연간 성과급이 13.2% 증가했다. 점점 더 많은 회사들이 주식이나 이익, 혹은 이 둘 모두를 직원들에게 분배하는 것이 조직에도 도움이 됨을 깨닫고 있다. 이 중에는 고임금이거나 지식에 기반한 회사가 아닌 경우도 많다. 텍사스에 본사를 둔 슈퍼마켓 체인인 H-E-B 2015년 후반에 회사 주식의 15% 55000명의 직원들에게 할당했다. 빠르게 성장 중인 요거트 회사인 초바니Chobani 2016년에 회사 가치의 10%에 해당하는 주식을 직원들에게 나눠줬다. 한편, 수천 개의 비상장 회사들도 종업원 지주제(Employee Stock Ownership Plan·ESOP)를 통해 회사의 전체 또는 상당 부분을 직원들이 소유하게 됐다. ESOP을 실시하는 회사들(비교적 소수인 상장기업들을 포함해)은 현재 총 1100만 명에 달하는 미국인들을 고용하고 있으며 민간 부문 근로자의 약 9%도 이런 회사에서 근무한다.

 

심지어는 한때 맹렬한 기업 인수 싸움으로 유명했던 프라이빗 에쿼티(PE) 펀드회사인 KKR도 포트폴리오 중 산업 부문에 속한 일부 회사 직원들에게 지분을 공유하기 시작했다. KKR 덕분에 밀워키에 본사를 둔 제조회사인 가드너 덴버Gardner Denver의 직원들도 기업공개(IPO)를 앞둔 2017 5월에 총 1억 달러에 달하는 주식을 배분 받았다. 자격을 갖춘 직원들은 누구나 기본급의 40%에 해당하는 주식을 받았다. C.H.I. 오버헤드 도어스C.H.I. Overhead Doors의 직원들은 2015년 회사가 KKR에 인수되면서 스톡옵션을 받았다. 이들은 금년에도 배당금을 받았는데, 회사의 블루칼라 근로자들은 개인당 4000달러씩을 챙길 수 있었다. KKR에서 산업 부문을 책임지는 피터 스타브로스Peter Stavros는 한 기자에게 이렇게 말했다. “제게는 상식적인 일입니다. PE 투자는 이해관계 조정이 전부인 사업이니까요. 회사가 진심으로 직원들을 생각하고 있다는 걸 증명하려면 적절한 인센티브 정책을 시행하고 더 폭넓은 관계 형성이 필요합니다. 그러면 성과도 나타나기 시작합니다.”

 

ESOP을 시행하는 회사들의 실적을 세부적으로 분석한 연구들은 이런 회사들이 일반적으로 경쟁사보다 성과가 뛰어나다는 것을 보여준다. 예컨대 비영리단체인 종업원 지주제를 위한 국가지원센터National Center for Employee Ownership•NCEO의 데이터를 보면, ESOP 기업들의 10년간 고용 성장률은 기존 제도를 고수하는 유사 기업들보다 25% 더 높다는 것을 알 수 있다. 또한 ESOP 기업들의 연평균 자산수익률은 2.7%p 상승했다. ESOP 정책을 채택한 지 5년 만에 생산성도 4%에서 5%로 개선됐다는 것을 알 수 있다.

 

다른 많은 학계 연구들도 NCEO의 결론을 뒷받침한다. 럿거스대 조지프 블라시Joseph Blasi, 더글러스 크루제Douglas Kruse, 댄 벨트만Dan Weltmann 1988년부터 1994년 사이에 ESOP 정책을 확립한 300개 이상의 비상장회사들을 조사했다. 그리고 각 회사의 실적을 동종 업계에 속하면서 기존 주주제도를 유지하는 회사와 비교했다. 그 결과 ESOP 기업들이 통제 집단보다 매출 성장이나 직원 1인당 매출에서 월등히 높은 성과를 보였다. 더 최근 연구에서 더글러스 크루제와 매사추세츠주립대 애머스트 캠퍼스의 피단 애나 커툴러스Fidan Ana Kurtulus는 직원들의 지분이 높은 회사들이 다른 기업들보다 직원 해고율이 낮고 경기 침체에도 생존할 가능성이 훨씬 더 높다는 것을 증명했다.

 

종업원의 지분이 높은 회사들은 블루칼라 직원들의 주머니도 더 두둑하게 만들어 준다고 볼 수 있다. 회사 주식을 모으는 직원들(ESOP 참여자들은 퇴직하거나 이직할 때까지 주식을 쌓아 나가야 한다)은 종종 수십만 달러에 달하는 상당한 규모의 퇴직 자금을 마련할 수 있다. NCEO 데이터를 보면, ESOP 참여자들은 비슷한 직종의 일반 근로자들보다 퇴직금은 2.2, 전체 자산은 20% 더 많이 보유하고 있다.

 

또한 종업원 소유 기업들은 더 높은 생산력 덕분에 기존 제도를 유지하는 동종업계 기업들보다 더 높은 급여와 복리후생을 제공할 수 있다. 게다가 외부 투자자들의 비용 절감 압박을 걱정하지 않아도 된다. 조사에 따르면 이 두 집단 사이에는 5~12% 정도의 임금 격차가 존재한다. 그러나 NCEO의 낸시 비펙Nancy Wiefek 28~34세 근로자들을 대상으로 수행한 새로운 연구에서는 이보다 훨씬 더 큰 차이가 발견됐다. 노동통계국이 실시한 설문조사 응답자 중 고용주가 종업원 지주제를 시행한다고 답한 사람들은 그런 제도를 시행하지 않는 동종업계 회사에서 일하는 사람들보다 근로소득이 33% 더 높았으며 가계자산의 중앙값도 92%나 더 높았다. 종업원 소유 회사에서 일하는 근로자들의 평균 근속기간이 53% 더 긴 것은 당연한 결과였다.

 

그러나 직원들에게 지분을 주는 것만으로는 충분치 않다. 블루칼라 직무가 21세기에도 좋은 일자리로 남으려면 회사는 직원들과 관계를 맺고 그들에게 전환 가능한 기술을 습득할 수 있는 기회를 제공해야 한다.

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