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바람직한 이사회 의장이 되는 법

매거진
2018. 3-4월(합본호)

이사회 의장이 되는 법

바람직한 핵심은 본인이 CEO가 아님을 기억하는 것이다.

스타니슬라브 셰크시니아

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IN BRIEF

 

문제점

이사회 의장들은 종종 자신이 마치 CEO인 것처럼 행동해 이사회에서 갈등과 혼란을 초래한다.

 

원인

의장들은 대부분 과거에 CEO였으며, 보스 역할을 수행하는 데 익숙하다.

 

해결 방법

의장은 자신이 명령권자가 아니라 중재자라는 사실을 인식해야 한다. 그의 임무는 이사들이 효과적인 그룹 토의를 할 수 있도록 만드는 데 있다. 

  

이사회 의장 대부분은 리더 경험이 많다. S&P500 기업 이사회 의장들 중 절반가량은 해당 기업의 CEO를 겸임하고 있다. 나머지 절반의 대다수는 과거에 CEO를 지낸 적이 있다. 하지만 이사회 의장과 CEO, 이 두 자리의 관계가 긴밀할수록 문제가 발생한다. CEO가 이끄는 이사회가 CEO 본인을 견제하는 역할을 하기는 어렵기 때문이다. 이로 인해 1990년대와 2000년대 초반에 스캔들이 벌어진 기업은 CEO와 이사회 의장의 역할을 분리하기 시작했다. 하지만 이런 분리는 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 이사회 의장이 CEO가 아닌데도 마치 CEO인 것처럼 행동하면서 회사 최고경영자들 사이에 갈등과 혼란의 씨를 뿌리는 것이다.

 

그렇다면 이사회 의장의 바람직한 역할 모델은 무엇일까? 이런 모범 사례는 전통적인 CEO나 최고경영진의 모범 사례와 어떻게 다를까? 이 질문에 답하기 위해 인시아드의 기업지배구조센터는 다음의 연구 프로젝트를 수행했다. 31개국 출신 이사회 의장 200명의 설문조사와 이사회 의장 80명 인터뷰, 이사회 멤버와 주주, CEO 60명과의 인터뷰를 실시했다. 조사 결과 기업별 소유구조나 국가별 문화적 맥락에 따라 일부 차이가 있을 수 있겠지만, 바람직한 이사회 의장의 공통점에 관해 상당 부분 합의할 수 있었다.

 

연구 대상자들이 동의한 내용에 따르면 바람직한 이사회 의장은 기업이 아니라 이사회를 대상으로 리더십을 발휘하며, 이사회를 그 조직에서 최고 의사결정 기관으로 만든다. 한 응답자는 이렇게 설명했다. “CEO는 회사의 대외적인 얼굴로 회사에 책임을 지는 반면 이사회 의장은 이사회에 책임을 지며 이사회를 대표합니다.” 이사회 의장의 역할은 CEO의 역할과 매우 다르며 그에 따른 구체적인 기술과 행동양식이 요구된다. 다음 장에서 이사회 의장에게 요구되는 자질을 8가지의 원칙으로 정리하고, 원칙을 적용한 리더들의 사례를 제시하고자 한다.

 

 

원칙1. 옆에서 이끌어주는 사람이 되라

연구 대상이 된 이사회 의장들 중 85% 이상이 과거 한때 CEO였다. 그들은 비전을 고안해 과감하게 행동에 옮기고 사람들을 선임해 명령을 내리고 책임을 감수했으며 임직원의 본보기가 되기 위해 노력했다. 이들은 행동 중심적이자 결과 중심적이었으며 무대에서 스타가 되는 데 익숙했다.

 

하지만 그들 대부분은 이사회 의장이 된 후 자신을 능력 있는 CEO로 만든 바로 그 역량과 개인적인 성향이 이사회 의장의 업무에는 거의 도움이 되지 않거나 오히려 역효과를 낸다는 사실을 깨닫게 됐다. 벨기에 출신 다이앤 비라츠Diane Beelarts사례가 대표적이다. 이 글에 나온 이야기들은 모두 실제 사실이며, 등장인물의 신분을 보호하기 위해 이름과 일부 세부사항은 수정했다.

 

비라츠는이사회 의장이 된 후 가장 어려웠던 일은 CEO식 행동주의activism를 내 머릿속에서 지워버리는 일이었다고 말했다. “처음에는 문제를 해결하기 위해 그룹 토론을 꾸리기보다 혼자 최선의 해결책을 찾아보거나 내 생각을 이사회에 전달하려고 노력했습니다. 나중에야 저의 이런 행동이 일부 이사들로 하여금 나를 싫어하게 만들었고, 서로 협력적으로 해결책을 모색할 수 있는 기회를 제한했다는 사실을 깨달았죠. 경험 많은 이사회 의장들이 참여하는 워크숍에 참석하면서 비로소 인지하게 된 사실입니다. 하지만 그 후에도 제 스타일을 바꾸기는 매우 힘들었습니다. 저는 코칭을 받고 나서야 내가 직접 일을 하지 않고, 다른 사람이 일할 수 있도록 지원하는 쪽으로 스스로를 바꿔 나갈 수 있었습니다. 요즘 이사회에서는 제가 말을 한마디도 하지 않아도 좋은 결론이 도출됩니다. 아주 만족스러워요.”

 

비라츠처럼 이번 연구에 등장하는 성공한 이사회 의장들은 대부분 해결책을 들고 이사회에 뛰어들기보다 상황을 지휘하려고 노력하는 법을 배웠다. 연구결과에 따르면 성공적인 이사회 의장들은 다음의 세 가지 특성을 보였다.

 

•자제.한 미국인 응답자는 다음과 같이 설명했다. “무대 중앙을 차지하고 싶다면 다른 일자리를 찾아보세요. 위대한 의장은 다른 사람들이 빛나는 환경을 조성해야 합니다.” 이사회를 생산적으로 이끄는 의장들의 행동양식을 묘사해 보라는 요청에 응답자들은자제력이 있다’ ‘주도적이지 않다’ ‘다른 사람을 위해 여유를 남겨둔다고 답했다. 능력 있는 의장은 말을 거의 하지 않는다. 의장이 개입할 때 초점은 안건의 내용이 아니라 절차나 구성원 때문이다. 또 사람들을 격려하는 방식을 취한다. 예를 들어 비라츠는 다음 두 가지 원칙을 고수했다. 첫째, ‘나는이라는 단어의 사용을 피한다. 둘째, 어떤 이사회 회의든지 총 발언시간의 10% 이상을 쓰지 않는다.

 

•인내.바람직한 의장은 열정을 가지고 업무를 수행하지만 그 열정을 침묵하고 성찰하는 능력으로 조절한다. 그들은 일을 빨리 해내려고 서두르는 대신 적절하게 해내는 데 초점을 맞춘다. 그들은 자기 성찰과 신중한 검토를 독려한다. 예를 들어 비라츠는 매번 회의가 끝나면 각 이사들에게 회의에서 느낀 점을 공유하자고 요청한다. 그리고 다음날 CEO와 마주 앉아 회의 결과를 토론하고, 그 다음날에는 자신이 노트에 적은 내용을 죽 읽어보면서 성찰하는 시간을 한번 더 갖는다.

 

•가용성.이번 연구에 참여한 의장들 대부분은 회사와 파트타임 계약을 맺고 있음에도 불구하고 업무에 매우 헌신적이었고, 계약한 내용과 관계없이 필요한 시간을 투자했다. 공기업 두 곳의 이사회 의장을 맡고 있는 한 미국인은 두 회사에 작은 사무실을 마련하고, 매달 첫 번째 수요일과 두 번째 수요일에 각각 회사에서 근무했다. 그는 그럴 때마다 정해진 일정을 따랐다. 먼저 CEO와 일대일로 회의를 하고, CEO CFO가 모두 참석하는 회의를 연다. 그 이후 최고법률자문 및 회사 간사[1]와 회의를 갖고, 회사 임원이 아닌 이사회 멤버 한두 명과 회의를 한다. 그는 이 일정 동안 수시로 생길 수 있는 회의에 대비해 각각 3시간가량을 비워 둔다. 회사 임원들은 하루 24시간 중 아무 때나 그와 통화할 수 있음을 알았고, 저녁이나 주말에도 주저 없이 전화했다. “항상 그들에게 전화해줘서 고맙다고 말한다. 내가 신경을 쓰고 있고, 언제나 연락이 가능하다는 사실을 그들이 알아야 하기 때문이라고 그는 말했다.

 

이번 연구에서 이사회 의장에게 필요 없는 자질도 한 가지 지적됐다. 바로 산업에 대한 지식이다. 우리가 조사한 성공한 의장들 중 이를 중요하게 생각한 사람은 거의 없었다. 심지어 대부분 산업에 대한 지식이 이사회 업무에 오히려 장애물이 된다고 생각했다. 산업 전문가들은 협업을 통한 의사결정 과정을 구축하기보다 해결책을 찾아내기를 원하기 때문이다. 많은 이사와 주주들이 이 견해에 동조했다. 비라츠도 마찬가지였다. 그가 이사회 의장을 맡았던 두 번째 회사는 그의 과거 경력과 관련이 없는 산업군에 속했다. 그는내가 전문성이 없을 때 절차에 집중하기가 훨씬 쉬웠다. 전문성은 이사들이 제공했다고 말했다. 그가 느끼기에 이사회 의장 역할을 잘하는 데 더 핵심적인 능력은 큰 그림을 보고 현실적인 가정을 세워서 해결책과 연결시키는 능력이었다.

 

[1]corporate secretary는 미국 기업의 이사회에서 준법감시인 역할을 하는 이사회 멤버다.

 

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