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위기관리 & 전략

전문 서비스 조직이 성공하려면 꼭 해야 하는 일

매거진
2021. 3-4월호
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Managing Organizations

전문 서비스 조직이 성공하려면 꼭 해야 하는 일
클라이언트에 맞는 프랙티스, 프랙티스에 맞는 클라이언트 조합이 필요하다.



내용 요약

과제
코로나19 팬데믹과 경제 위기 속에서 살아남는 것이 목적이 된 많은 컨설팅, 회계법인 등 전문서비스 조직들은 과거에는 고려하지 않았을 클라이언트들의 의뢰까지 받고 있다.

문제
클라이언트 포트폴리오에 방향성이 없고 전략적 포지션이 모호한 경우 시장에서의 입지가 흔들리고 내부 갈등이 발생한다. 가야할 길을 잃고 우왕좌왕하게 되는 것이다.

대안
프랙티스 책임자는 ‘프랙티스 스펙트럼’과 ‘클라이언트 포트폴리오 매트릭스’라는 두 가지 방법을 활용할 수 있다. 이 두 가지 툴은 회사와 맞는 클라이언트를 신중히 선별하고 클라이언트에 맞는 인력과 역량을 마련했는지 확인할 때 쓴다.




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상황이 어둡고 막막하면 많은 기업이 패닉에 빠지기 마련이다. 그래서 코로나19 팬데믹과 경제 위기가 닥치자 컨설팅펌과 로펌 같은 전문서비스 조직PSF도 일단 회사를 굴러가게 하자는 심정으로 업종 구분 없이 클라이언트들을 쫓아다니고 있다. 어제오늘 일이 아니다. 컨설팅펌, 로펌, 회계법인 등 많은 전문서비스 기업이 자신들과 맞지 않아 이전에는 클라이언트로 고려하지 않던 기업까지 만나 계약을 맺고 서비스를 제공한다. 그러나 이런 방식으로 수익을 강화하는 전략은 위험하다.

전략적 포지셔닝이나 클라이언트 구성에 방향성이 없는 전문서비스 조직은 시장 입지가 약해지고 내부 갈등이 심화된다. 회사의 향방을 두고 경영진 내 불화가 생기는 건 두말할 것도 없다. 이와 반대로 포지셔닝과 클라이언트 포트폴리오가 체계적으로 정돈되면 시너지를 얻을 수 있다. 전문서비스 조직 책임자가 어떻게 자사 포지션을 선제적으로 정하고, 클라이언트 포트폴리오를 관리할지 참고할 수 있는 프레임워크를 소개하려 한다.

클라이언트-역량-전략의 관계

산업계든 유통계든 기업의 고위임원들은 부서의 전략을 짜고, 전략 실행에 필요한 지원을 이끌어 올 권한을 갖는다. 그러나 전문서비스 조직에서는 리더들이 결정을 내리고 부서에 통보하는 톱다운 방식이 통하지 않는다. 전문인력과 클라이언트라는 두 핵심 전략 자산이 하나의 유기체처럼 끊임없이 변하고 진화하는 성질을 지녔기 때문이다.

클라이언트에게 가치를 제공하는 역량은 결국 자사가 보유한 전문인력이 얼마나 뛰어난가에 달려있고, 이들의 역량에 따라 선택할 수 있는 클라이언트도 달라진다. 클라이언트의 의뢰를 해결하면서 전문인력들은 다시 역량을 개발한다. 그러므로, 사업 전략은 클라이언트와 전문인력과 긴밀한 관련이 있다. 신규 사업을 위해 고용한 전문인력이 서비스를 제공할 수 있는 클라이언트를 결정하는 데 영향을 미치고, 클라이언트에 따라 전문인력의 역량이 개발되고, 개발된 역량이 향후 클라이언트를 위한 프랙티스에 영향을 미치는 순환 고리가 형성되는 것이다.

전문서비스 조직에서 사업을 맡은 리더가 사용할 수 있는 툴은 두 가지다. 바로 ‘프랙티스 스펙트럼practice spectrum’과 ‘클라이언트 포트폴리오 매트릭스client portfolio matrix’다. 이 툴들은 전문인력 개발 및 배치 계획과 클라이언트 포트폴리오를 평가, 추적, 수정함으로써 지속적으로 뛰어난 실적을 일궈내는 데 유용하게 쓰인다. 이는 우리 연구팀이 지난 20년간 연구한 결과다. 본 아티클에서 소개하는 20여 개의 전문서비스 조직 외에도 많은 조직을 대상으로 연구했고, 수천 명의 전문 기업의 리더들과 논의를 거친 끝에 두 가지 툴이 완성됐다.

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