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혁신 & 전략

사업의 효과성을 위한 경영

매거진
2021. 3-4월호
피터 드러커와 HBR - 2
사업의 효과성1을 위한 경영

효과성(effectiveness)과 효율(efficiency)은 다르다.
리더는 ‘어제의 브레드위너’를 버리는 어려운 결정을 해야 한다.

피터 F. 드러커 / HBR 1963년 5월호


기업 경영자의 첫 번째 의무이자 지속되는 책임은 무엇인가? ‘현재 사용 중이거나 사용할 수 있는 자원으로 가능한 한 최고의 경제적 결과를 얻고자 노력하는 것’이다.2 그 외 사람들이 경영자들에게 기대하거나 경영자들 스스로 하고싶어 하는 모든 일들은 향후 몇 년간 훌륭한 경제적 성과와 높은 수익성을 달성하는지에 달려 있다. 기업의 사회적 책임이나 문화적 공헌 같은 원대한 과제들도 이 전제를 벗어나지 않는다. 그리고 대부분의 경우 관리자 자신에 대한 보상, 즉 보수와 직위 역시 여기서 예외가 아님은 확실하다.

따라서 기업 임원들은 ‘단기 경제적 성과’라는 과제에 업무시간 중 많은 부분을(혹은 전부를) 쓴다. 그들은 비용과 가격 책정, 생산관리와 영업, 품질관리, 고객서비스, 구매, 직원교육 같은 이슈에 관심을 가진다. 나아가 많은 측면에서 현대의 관리자들이 쓸 수 있는 방대한 도구와 기술은 현재와 미래의 경제성과를 위해 현재의 사업을 관리하는 일과 관련이 있다. 도서관에 비치된 경영도서는 100권 중 90권이, 경영 분야에서 발간되는 보고서와 연구서는 보수적으로 본다 해도 100건 중 90건이 이 주제를 다룬다.

클리셰에 낭비할 시간이 없다

이 모든 관심에도 불구하고 내가 아는 관리자 중 이런 업무에서 자신이 거둔 성과를 중요하게 생각하는 사람은 거의 없다. 그들은 그 과제를 어떻게 체계화할 것인지, 어떻게 하면 중요한 일과 시간을 낭비하게 만드는 일을, 그리고 단순히 좌절감을 주는 일과 잠재적으로 효과적인 일을 구분할 수 있을지 궁금해한다. 오늘날 관리자들은 어마어마하게 쏟아지는 데이터와 보고서의 홍수에도 불구하고 아주 막연한 일반론밖에 이해하지 못한다. ‘내가 일하고 있는 이 특정 사업에서 진정으로 경제적 성과와 결과를 결정하는 것인 무엇인가’를 묻는 질문에는 ‘저비용’이나 ‘높은 수익률’ 같은 진부한 해답만 내놓는다.

이른바 ‘판매자 시장’3 이라 불리는 경제 활황 중에도 경제적 성과를 관리하는 일은 끊임없는 좌절의 원천이 되는 경향이 있다. 그리고 정상적인 시기로 돌아가 다시 시장이 경쟁적이 되면, 경제적 성과의 관리라는 과제는 곧 혼란과 압박과 불안을 가져온다. 회사의 미래 걱정은 차치하고, 단기성과 측면에서도 올바른 결정을 내린다는 것이 거의 불가능할 정도다.4

우리에게 더 많은 도구, 더 좋은 도구가 필요한 것은 아니다. 관리자 개인은 물론, 한 기업이 쓸 수 있는 것보다 더 많은 도구를 우리는 이미 가지고 있다. 우리에게 필요한 것은 다음 질문에 대한 대답을 통해 업무를 체계화하는 데 도움이 될 단순한 개념들, 즉 약간의 경험 법칙들이다.

1. 관리자가 정말 해야 할 일은 무엇인가?
2. 그 일을 하는 데 있어서 주된 문제는 무엇인가?
3. 이 문제를 정의하고 분석하기 위한 원칙은 무엇인가?

강조의 대상이 틀렸다

이 글에서 본격적으로 ‘경영경제학의 과학’을 제시하려는 생각 같은 것은 없다. 관리자들은 솔깃할지 몰라도 ‘체크리스트’나 ‘절차’ 같은 마법 공식을 제시할 생각은 더더욱 없다. 왜냐하면 관리자가 해야 하는 일은 매우 힘들고, 쉽게 충족시킬 수 없고, 위험을 감수하는 일(work)이기 때문이다. 노동을 절감시켜주는 기계는 주변에 많지만, ‘생각을 절감해주는’ 기계는 물론, ‘일을 줄여주는’ 기계를 발명한 사람은 없기 때문이다.

하지만 나는 우리가 체계적으로 경제적 효과성을 관리하는 방법, 특히 방향성과 결과를 가지고 그렇게 할 수 있는 방법을 알고 있다고 생각한다. 위의 핵심 질문 세 가지에 대한 해답은 이미 나와 있으며, 듣고 놀라는 사람이 없다는 것이 당연할 정도로 오랫동안 알려져 온 내용이다.

1. 관리자의 업무는 무엇인가? 관리자가 할 일은 자원과 기업의 노력이 경제적으로 의미 있는 결과를 가져올 기회를 향하도록 만드는 데 있다. 진부하게 들릴 것이다. 실제로도 그렇다. 하지만 내가 보거나 연구한, 기업의 자원과 노력의 실제 배분에 관한 모든 분석들에 따르면, 회사가 가진 시간, 노동, 관심, 돈이 우선 향하고 있는 곳은 ‘기회’가 아니라 ‘문제’이다. 또 업무를 뛰어나게 성공적으로 수행한다 해도 결과에는 미미한 영향밖에 미치지 못하는 영역으로 이런 자원들이 쏠리고 있다.

2. 주된 문제는 무엇인가? 옳은 일을 하는 것과 제대로 일하는 것, 즉 효과성과 효율성을 혼돈하고 있다는 것이 문제다. 전혀 할 필요가 없는 일을 엄청난 효율성을 발휘해서 하는 것만큼 쓸모없는 짓이 없다. 하지만 우리가 가진 도구들, 특히 회계적 개념과 데이터는 모두 효율성에 초점을 맞추고 있다. 우리에게 필요한 것은 (1)중요할 수 있는 결과 측면에서 효과를 거둘 수 있는 영역을 식별하는 방법과 (2)거기에 집중할 수 있게 하는 방법이다.

3. 원칙은 무엇인가? 이 문제의 해답 역시 최소 일반적인 제안의 형태로는 널리 알려져 있다. 기업은 자연현상이 아닌 사회적 현상이다. 하지만 사회적 상황에서 사건들은 우주의 자연적인 ‘정규분포’에 따라 분포하지 않는다.(즉, U자 형태의 가우스 곡선Gaussian curve에 따라 분포하지 않는다.) 사회적 상황에서는 최대 10~20%에 그치는 매우 적은 수의 사건들이 모든 결과 중 90%를 설명한다. 한편 나머지 과반수가 훨씬 넘는 사건들은 결과 중에서 10% 혹은 그 미만밖에 설명하지 못한다.

이 사실은 시장에서도 마찬가지로 적용된다. 수천 명의 고객 중에서도 소수의 고객이 많은 양의 주문을 한다. 생산라인에 있는 수백 가지 제품들 중에서도 소수의 제품이 차지하는 물량의 규모가 엄청나다. 개별 시장, 최종 용도, 유통채널도 마찬가지다. 영업에 있어서는 특히나 더 그렇다. 영업사원 수백 명 중에서 몇 명의 영업사원이 3분의 2 혹은 그 이상의 새로운 영업을 개척해낸다. 공장도 마찬가지다. 생산시설 몇 곳에서 전체 생산량의 대부분을 책임진다. 연구도 마찬가지다. 대개 소수의 연구자들이 연구소의 모든 중요한 혁신을 이룬다.

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