하버드비즈니스리뷰

SPOTLIGHT

불확실성 속에서 성장에 투자하기
영리한 리더는 지출을 줄이면서도 기회를 잡는다

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AUTHOR

란제이 굴라티 하버드경영대학원 교수

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내용 요약

 문제점 
시장 혼란과 경기침체에 직면했을 때 많은 리더와 기업은 수익성을 유지하기 위해 본능적으로 비용 절감에 집중한다. 근시안적인 태도다.

 해결책 
더 나은 접근법은 불확실성의 시기를 활용해 특정 영역에서 현명하게 비용을 절감하는 동시에 더 강한 기업으로 발돋움할 수 있는 새로운 역량에 투자하는 것이다. 연구결과에 따르면 이런 전략을 추구하는 조직은 장기적 이익을 얻는다.

 조언 
공격과 수비를 병행하려면 리더는 3가지 사고방식을 받아들여야 한다. 센스메이킹(환경을 이해하기 위한 작은 단계를 밟고 진행하면서 조정하기), 부트스트랩 사고방식(중요한 곳에 돈을 쓰고 중요하지 않은 곳에 돈을 아끼기), 이해관계자 균형 추구(직원, 공급업체, 투자자, 지역사회와 협력해 고통을 분산하고 공동의 이익을 보장하기)다.

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2020년 초 코로나19 팬데믹으로 미국 항공사의 승객 수송량이 전년 대비 96% 급감하면서 항공 산업이 위기에 빠졌다. 알래스카항공도 다른 항공사들처럼 재무상황을 안정시키기 위해 신속한 조치에 나섰다. 채용 동결, 고위관리자 급여 삭감, 공급업체와의 지불 조건 재협상, 자사주 매입 및 배당금 지급 중단, 자본지출 삭감 등을 단행했다. 다만 한 가지 다른 조치가 있었다. 경쟁사들이 항공기 주문을 취소하면서 알래스카항공 경영진은 매력적인 가격으로 보유 항공기를 최신으로 바꾸거나 확대할 수 있었다. 에어버스와 보잉을 함께 쓰던 구조에서 보잉만 쓰는 구조로 전환해 운영을 효율화할 수 있는 기회도 얻었다. 재무상태가 안정적이라는 확신을 바탕으로 알래스카항공은 2020년 12월 보잉 항공기 68대를 구입하고 옵션으로 52대를 추가 구매하기로 합의했다고 발표했다. 미국 주요 항공사 가운데 그해 항공기를 대량 주문한 회사는 알래스카항공이 유일했다. “팬데믹이라는 거대한 위기에서 벗어나 일어설 수 있도록 공격적으로 대응하고 싶었습니다.” 당시 사장이자 현 CEO인 벤 미니쿠치는 말한다. “공급망 문제로 비행기 인도가 늦어질 수 있다는 점은 알았지만 그 거래를 통해 일류 항공사로 도약하고 확장할 좋은 발판을 마련할 수 있었습니다. 비행기 없이는 항공 사업에서 성장할 수 없죠.”

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진정한 회복탄력성은 역경을 딛고 회복하거나 그것에 저항하는 것 이상을 포함한다.
이는 역경을 통해 더욱 강력한 기업으로 발돋움하는 능력이다.

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2021년과 2022년 업계가 서서히 회복하면서 미니쿠치와 경영진은 더욱 박차를 가했다. 52대 항공기에 대한 옵션을 행사하고 2030년까지 회사의 성장 요구를 충족하기 위해 105대에 대한 옵션을 추가로 확보했다. 또한 2022년 조종사 노조를 비롯한 5건의 노동 계약을 완료해 인재 풀을 확보했다. 2023년 초가 되자 경기침체기에 공격과 수비를 병행한 이 전략이 뚜렷한 성과를 보이기 시작했다. 이미 미국에서 가장 수익성 높은 항공사 중 하나이자 고객 서비스 부문에서 높은 평가를 받고 있던 알래스카항공은 두 지표에서 모두 높은 성과를 유지했다. 2022년 알래스카항공은 업계에서 세전 기준 가장 많은 이익을 내는 항공사 중 하나였으며 미니쿠치와 경영진은 2025년까지 매해 매출이 4~8% 증가해 업계 평균 혹은 그 이상이 될 것으로 전망했다. 에어 트랜스포트 월드의 ‘올해의 항공사’에 뽑혔고 최고의 항공사로 ‘APEX 승객 선정 어워드’를 수상했으며 뉴스위크가 꼽은 ‘미국 최고의 고객 서비스 리스트’에 이름을 올렸다.

시장 혼란과 경기침체에 직면했을 때 많은 리더와 기업은 수익을 유지하기 위해 본능적으로 비용 절감에 집중한다. 반면 미니쿠치나 알래스카항공 같은 리더와 기업은 신중한 조치를 통해 불확실성의 시기를 이용해 기회를 파악하고 포착한다. 이들은 진정한 회복탄력성은 역경을 딛고 회복하거나 그것에 저항하는 것 이상을 포함한다는 사실을 알고 있다. 이는 역경을 통해 훨씬 더 강력한 기업으로 발돋움하는 능력이다. 그러기 위해서는 최악의 시나리오에서 회사의 운영과 재무 건전성(손익계산서와 대차대조표)을 압박 테스트하고 혼란 속에서도 승리를 거두기 위해 취할 수 있는 조치를 고민해야 한다.

2000년대 후반 나와 동료들이 수행한 연구에 따르면 안타깝게도 이런 적극적 형태의 회복탄력성을 키우는 데 성공한 리더는 거의 없다. 1980년대, 1990년대, 2000년대 초 경기침체기 전후와 경기침체기 동안 약 5000개 기업이 사용한 전략을 연구한 결과 이 기간을 이용해 단순한 예산 및 인력 감축이 아닌 운영 효율성 개선, 시장 개발 및 신규 자산에 대한 전략적 투자를 통해 매출과 이익 성장을 촉진한 기업은 9%에 불과했다.(HBR 2010년 3월호 ‘Roaring Out of Recession’ 참고) 컨설팅 기업들의 여러 후속 연구는 불리한 시장 상황이 승자와 패자를 나누고 회복력 있는 기업에 장기적 이점을 제공한다는 사실을 재확인했다. 내 연구와 마찬가지로 이런 연구는 주로 전략과 전술에 국한돼 있다. 리더가 보호 전략과 미래 전략을 동시에 고민하도록 하는 사고방식은 탐구하지 않았다.

심리학에서는 대부분의 사람이 이기기 위해 행동하는 공격 성향이나 지지 않기 위해 행동하는 방어 성향 중 하나를 가졌다고 말한다. 인간의 성격은 대담하고 치열하게 노력하는 ‘전진 중심’이거나 보수적이고 신중한 ‘예방 중심’이다. 불확실성을 수반하는 역경은 보통 모두에게 두려움과 방어심을 불러일으킨다. 2023년 초 투자관리 회사 블랙록의 글로벌 고객 비즈니스 책임자 마크 위드먼이 말했듯이 위기가 닥치면 기업 경영진은 “패닉에 빠지는 경향이 있으며 신선하고 새로운 뭔가를 추구하며 리더십을 발휘하려 들지 않는다”.

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