하버드비즈니스리뷰

미국 기업들의 실적은 수십 년째 내리막길을 걷고 있다. 딜로이트 회계법인의 획기적 연구 성과물인 ‘변화 지수’를 기준으로 보면 미국 상장기업 전체의 자산수익률은 1965년에 비해 약 4분의 1 수준인 1% 미만으로 추락했다. 시장의 주도권이 기업에서 소비자에게 넘어가고 글로벌 무대를 둘러싼 경쟁이 점점 치열해지면서 거의 모든 산업 분야에 걸쳐 경영자들은 실적 문제로 험난한 도전을 맞닥뜨리게 됐다. 이런 상황을 뒤집으려면 좀 더 창의적으로 경쟁 전략을 개발하고 실행해야 할 필요가 있다. 하지만 단지 경쟁력만으로 장기적 성공을 이뤄낼 수는 없다. 이제는 새로운 수요를 창출하며 신시장을 개척하고 점유하는 능력이 날로 중요해지고 있다.

시장을 창출하면 막대한 이득이 따라온다. 애플과 마이크로소프트의 사례를 비교해보자. 지난 15년 동안 애플은 아이팟, 아이튠스, 아이폰, 앱스토어, 아이패드를 잇달아 선보이며 성공리에 시장을 창출해내는 행보를 보였다. 아이팟을 선보인 2001년부터 2014년 회계연도 말까지 애플은 매출과 이익이 폭발적으로 늘어나면서 시가총액이 75배 이상 치솟았다. 같은 기간 마이크로소프트는 원래 애플의 5배 정도 됐던 매출액이 애플의 절반 수준으로 곤두박질치면서 시가총액이 고작 3% 늘어났을 뿐이다. 수익의 80% 가까이가 윈도와 오피스라는 낡은 사업에서 나오는데다 그동안 강력한 신시장 창출 활동을 펼치지 않았기 때문에 마이크로소프트는 엄청난 대가를 치렀다.

물론 기업들이 새로운 마켓스페이스의 가치를 모르는 건 아니다. 오히려 새로운 시장을 일궈보겠다는 각오로 막대한 자금을 투입하는 리더가 점점 늘어나고 있는 추세다. 그런데도 실제로 그 비결을 아는 기업은 찾아보기가 어려운 실정이다. 도대체 무엇이 방해물로 작용하는 것일까?

<블루오션 전략> 초판이 출간된 이래 10년 동안 이 책을 공동으로 집필한 우리는 수많은 경영자들과 시장 창출 전략의 실행과 관련한 대화를 나눠왔다. 그들의 성공담과 실패담을 듣다 보니 공통적으로 그러한 시장 창출을 위한 활동을 방해하는 요인을 찾을 수 있었다. 그 요인이란 바로 그들의 멘탈모델, 다시 말해 머릿속에 깊이 박혀 있는 세상의 이치에 대한 가정과 이론이었다. 멘탈모델은 의식 활동의 수면 아래에 존재하지만 선택과 행동에 워낙 큰 영향을 끼치다 보니 신경과학자들은 그것이 마치 자동화 알고리즘처럼 작용해 변화와 사건에 대한 사람들의 반응을 좌우한다고 본다.

멘탈모델에는 장점이 있다. 견고한 멘탈모델을 갖추면 위험한 순간에 생존과 직결되는 결정을 신속하게 내릴 수 있다. 그리고 우리가 본 경영자들의 멘탈모델은 건전성에는 아무런 문제가 없었다. 그 모델들은 학교에서 또는 다년간의 사업 경험에서 습득한 지식을 근간으로 하고 있었다. 그런 멘탈모델이 있기에 경영자들은 치열한 경쟁 상황에서 부닥치는 난관에 보다 효과적으로 대응할 수 있다. 하지만 대화를 나눠 보니 경영자들이 기존 마켓스페이스를 누빌 때 의존하는 멘탈모델 때문에 새로운 시장을 창출하는 능력이 훼손되는 듯했다.

우리는 연구를 하고 토론을 벌이는 과정에서 경영자들의 멘탈모델에서 가장 두드러지게 나타나는 6가지 가정을 알게 됐다. 우리가 6가지 가정을 ‘레드오션의 함정’이라고 여기게 된 까닭은 사실상 그런 가정들로 인해 경영자들이 레드오션(수많은 기업이 난립해 시장점유율을 놓고 피 튀기는 경쟁을 벌이는 시장 공간)에 발이 묶인 채 블루오션(이때껏 알려지지 않았고, 경쟁도 일어나지 않았으며, 잠재력이 풍부한 시장 공간)에 진입하지 못하기 때문이다. 그중 1, 2번 함정은 마케팅에 대한 가정, 좀 더 구체적으로 말하자면 고객을 우선시하고 틈새시장을 중시하는 인식에서 비롯된다. 이어서 3, 4번은 기술 혁신과 창조적 파괴에 대한 경제적 교훈에서, 5, 6번은 차별화와 비용 절감을 양립 불가능한 선택안으로 보는 경쟁 전략의 원리에서 기인한다. 이제부터 우리는 각 함정의 정체가 무엇인지 자세히 알아보고 각각 기업의 시장 창출 활동을 어떻게 가로막는지 살펴볼 것이다.