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전략 & 혁신

위험한 혁신일수록 스텔스 모드로...

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013 3월 호에 실린 패디 밀러(Paddy Miller)와 토마스 위델-위델스보르그(Thomas wedell-wedellsborg)의 글 ‘The case for stealth innovation’을 전문 번역한 것입니다.

 
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당신은 사업에 중대한 영향을 미칠 수 있는 과감하고도 혁신적인 프로젝트 아이디어를 갖고 있다. 하지만 그 아이디어가 조직 내부에서 거부당하지 않을까 걱정이다. 그 아이디어는 현재 상황을 뒤엎는 것이며 조직 내 다른 부서에서는 이를 저지하려고 할 것이다. 당신이 취해야 할 다음 단계는 무엇인가?

 

이제까지 옳다고 여겨졌던 답은 간단하다. 최고책임자에게서 권한을 받아내는 것이다. 이는 급격한 아이디어가 기업 승인의 단계를 아무 탈 없이 통과할 수 있는 유일한 방법으로 많은 혁신가들이 꼽은 방법이기도 하다. 아이디어가 독특할수록 세력 다툼이나 근시안적인 보상 체계, 변화에 대한 단순한 저항의 희생양이 될 위험이 크다. 이런 이유 때문에 혁신가들은 종종 최고책임자에게 곧장 찾아가 지지를 얻고 기업 안에 긴박감을 조성하라는 조언을 듣는다.

 

하지만곧장 위로 가는전략에도 위험이 있다. 큰 조직의 CEO들은 검증되지 않은 신규 프로젝트 제안서에 끊임없이 시달린다. 통상 이런 아이디어들은 5분 정도 읽힌 후(no)’라는 답을 듣는다. 설령 당신의 아이디어가 C급 책임자의 지지를 얻는다고 해도 아이디어를 성급하게 공개하는 것은 양날의 검이 될 수 있다. 타당성과 자원을 확보하기는 하겠지만 동시에 기업 안에서 이목을 집중시키는 자리에 놓일 수 있다. 미숙하고 증명되지 않은 아이디어에는 위험한 자리다. 혁신적인 매니저들과 함께 일해 본 경험을 토대로 우리는 이를 대체할 수 있는 접근법을 찾아냈다. 남들이 모르게 혁신하는 것이다.

 

화이자웍스(pfizerWorks)의 사례를 생각해보자. 당시 화이자 뉴욕 사무실의 HR 담당자였던 조던 코헨(Jordan Cohen)은 직원들이 단순하고 반복적인 업무를 외주로 처리할 수 있도록 하는 생산성 이니셔티브(productivity initiative)를 만들었다. 이는 직원들이 시간을 보다 중요한 업무에 집중하도록 해서 기술이 좋고 (임금도 비싼) 직원들을 더 잘 활용할 수 있도록 하기 위한 것이었다. 2008년 출범한 화이자웍스는 금세 성공 스토리로 인정받았으며 <비즈니스위크> <패스트컴퍼니>를 비롯한 여러 매체에서 코헨의 이야기를 다뤘다. 2011년 내부 조사에서 화이자웍스의 사용자들은 이를 회사의 가장 유명한 서비스로 꼽았다. 비록 이것을 위해 예산을 초과해 비용을 써야 했지만 말이다.

 

코헨은 아이디어를 곧바로 최고책임자에게 선보여 결실을 본 것이 아니다. 오히려 1년이 넘는 시간 동안 아무도 모르게 서비스를 개발하고, 자료를 수집하고, 아군이 될 만한 사람들을 모아왔다. 마침내 최고경영진에게 선보였을 때 그는 단순한 아이디어 이상을 보여줄 수 있었다. 그는 이 프로젝트에 열정을 보이는 사용자들의 존재를 알리고 증명된 비즈니스 사례를 소개했으며 이를 지지하는 몇몇 상급 관리자들을 언급했다. 화이자는 이 프로젝트를 지원하기로 신속하게 결정했고 코헨은 이를 위한 예산을 얻었을 뿐 아니라 화이자웍스의 총책임자라는 새로운 역할도 맡게 됐다.

아무도 모르게 행하는 혁신에도 물론 어려움이 있다. 하지만 몰래 하는 혁신은 초반부터 CEO를 끌어들이려고 노력하는 것보다 종종 성과가 더 낫다. 경험상 몰래 하는 혁신은 크게 네 가지 중대한 어려움을 지닌다. 첫째, 숨어서 작업할 수 있도록 돕고 작업 중에 균형감을 잃지 않도록 도와줄 실무적 협력자가 필요하다. 둘째, 콘셉트를 증명할 증거를 모아야 한다. 아이디어를 윗선에 소개할 때 당신을 지지해줄 구체적인 증거다. 셋째, 프로젝트를 유지할 수 있도록 기금이나 자원을 확보해야 한다. 마지막으로 원치 않는 관심이나 조사를 받지 않고 프로젝트에 임할 수 있도록 적절한 변명거리가 필요하다. 만약 이런 어려움들을 효과적으로 해결할 수 있다면 사내 장애물을 피하고 아이디어가 성공할 수 있도록 최선의 기회를 만들 수 있을 것이다.

 

이른 공개는 왜 치명적인가

혁신을 공공연하게 드러내놓고 추진하는 전통적인 방식은 생각보다 더 위험하다. 앞으로레드텍미디어(RedTec Media)’라고 부를 한 기업을 살펴보자. 이 기업의 유럽 담당 부서는 시장의 판도를 바꿀 만큼 잠재력이 있는 사치품 시장(luxury market)을 대상으로 한 제품 아이디어를 발굴했다. 아이디어가 가진 잠재력에 흥분한 유럽 팀은 본사 경영진에게 선보였다. 반응은 예상보다 별로였다. 최고책임자들은 아이디어를 노골적으로 반대하지는 않았지만 기술적으로 구현할 수 있을지 의문을 제기했고 실제로 그런 시장이 존재할지에 대해서도 강하게 의심을 내비쳤다.

 

경영진이 자신들만큼 관심을 보이지 않자 유럽 팀 팀원들은 이 아이디어를 지지하는 더 나은 주장을 만들어내기 위해 착수했다. 이후 몇 달에 걸쳐 그들은 시제품을 제작하고 소비자 테스트를 시행해 훌륭한 결과를 얻었다. 주요 유통업체들에 제품이 잘 팔릴 수 있을지 의견을 물었고 답변은 고무적이었다. 일부는지금 바로 팔아도 되나요라고 묻기도 했다. 심지어 유통업체들이 제안한 가격은 팀이 바라던 것보다 더 높았다.

 

팀원들은 테스트 결과가 확실하고 믿을 만하다는 점을 확인하고 발견한 내용을 꼼꼼히 문서화했다. 예를 들어 소비자 반응을 종이에만 기록하지 않고 영상으로 녹화해서 소비자들이 제품을 얼마나 지지하는지 입증하는 짧은 비디오로 만들었다.

 

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