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전략 & 자기계발

스스로의 편견을 넘어서라

매거진
2015. 5월호

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스스로의 편견을 넘어서라

 

Idea in Brief

 

문제점

인지 편향은 의사결정을 엉망으로 만든다. 우리는 직감과 반사적인 판단에 지나치게 의존하며 이성적으로 생각하려고 할 때도 논리가 허술하거나 결함을 지닌 경우가 많다.

 

원인

우리는 위험요소나 불확실한 요인들을 찾기보다는 서둘러 사고를 끝내려고 한다. 그게 훨씬 쉽기 때문이다. 이런 성향 때문에 미래에 어떤 일이 벌어질지, 목표가 무엇인지, 그 목표를 어떻게 실현할 것인지에 관한 우리의 사고의 폭이 좁아진다.

 

해결책

어떤 편향이 잘못된 선택을 하도록 유도하는지 파악하고 그것을 이겨내기 위한 전략과 도구를 활용한다면 사고를 넓히고 더 좋은 선택을 할 수 있다.

 

해외에 신설된 사무소를 이끌어 갈 어떤 지원자를 심사하고 있다고 가정해보자. 서류상으로는 당신이 지금까지 만나본 사람들 중 가장 적합한 인물임에 틀림없다. 이 지원자는 당신이 면접 때 한 질문들에도 흠잡을 데 없이 대답했다. 대인관계 능력도 나무랄 데가 없다. 그런데도 뭔가 개운치 않은 느낌이 든다. 딱 꼬집어 말할 뭔가가 있는 건 아니고, 단지 그런 느낌만 있다. 당신은 이 지원자를 고용할지, 말지를 어떻게 결정하겠는가?

 

아마도 당신은 과거에 그랬던 것처럼 스스로의 직감을 믿고 그 지원자를 (채용하지 않은 채) 그가 자신의 길을 가도록 놓아줄 것이다. 경영자의 의사결정을 주제로 한 수업에서 이런 시나리오를 제시하면 임원들 대부분은 직감에 따를 것이라고 말한다. 문제는 어쩌다 직감을 거스른 경험이 없다면 사실 당신은 자신의 직감이 옳은지를 검증해 본 적이 없다는 사실이다. 직감을 무시할 때 어떤 일이 벌어지는지 실제로 확인해본 적이 없다면 그것이 정말로 좋은 선택을 하는 데 도움이 되는지 알 길이 없다.

 

전문가들이시스템 1 사고라고 부르는 반사적인 판단에 지나치게 의존하면 위험할 수 있다. 활용 가능한 정보들을 논리적으로 살펴보는 게 아니라 기억에 저장된 연상들을 갖고 판단하기 때문이다. 물론 이런 시스템 1 사고가 생존에는 무척이나 중요하다. 사고를 피하려고 갑자기 자동차 방향을 트는 것도 시스템 1 사고가 작용한 결과다. 그러나 저명한 심리학자 대니얼 카너먼이 증명해 보였듯이 시스템 1 사고는 편향을 갖게 만들어 잘못된 의사결정을 낳는 대표적인 원인 중 하나이기도 하다. 직감을 따랐다가 잘못되는 경우가 자주 있기 때문이다. 편향을 갖게 만드는 다른 원인들 중에는 결함을 지닌 시스템 2 사고도 포함되는데, 이는 본질적으로는 심사숙고했지만 빗나간 추론을 말한다. 예를 들면 인지적 한계나 게으름 때문에 그릇된 쪽으로만 관심이 쏠리거나 적절한 정보를 찾아내는 데 실패하는 경우다.

 

우리는 자신의 예측을 대단히 과신하는

경향이 있다. 그러므로 위험성과

불확실성을 감안하도록 바람직한 방향으로

가도록 슬쩍 밀어주는넛지

스스로에게 주는 것이 중요하다.

 

우리는 모두 이런 편향에 빠지기 쉽다. 특히 피곤하고 스트레스를 받거나 한 번에 여러 가지 일을 수행할 때 그렇다. 예를 들어 어떤 최고경영자CEO가 합병을 위한 협상을 진행하고 있는데 한편에선 변호사들이 공장 폐쇄 여부를 결정해달라고 재촉하고, 또 다른 한편에서는 동료 경영진이 인원 감축 문제를 처리해달라고 압박한다고 생각해보자. 이 같은 상황에서는 선뜻 제대로 된 결정을 내리기가 어렵다. 이성과 감성은 물론 육체적으로도 기진맥진한 상태이기 때문이다. 그래서 우리는 이런 때일수록 신중하게 논리를 따지기보다는 직감적으로 혹은 시스템 1 판단에 더 크게 의존하는 방식으로 대처한다. 그러면 의사결정이 한결 신속하고 간편하게 이뤄지지만 질은 더 나빠지는 경우가 많다.

 

한 가지 해결책은 권한을 위임하고 조직 차원에서 편향과 싸우는 것이다. 선택 설계를 활용해 의사결정이 이뤄지는 환경 자체를 바꿈으로써 말이다. (이번 호에 함께 실린 글리더의 새로운 역할: 의사결정 설계자참조.) 그러나 많은 경우에 권한을 위임하는 일은 적절치 않을 뿐더러 결정을 내리는 건 모두 관리자인 당신 몫이다. 그렇더라도 관리자는 자신이 가진 편향을 이겨낼 수 있다. 먼저 편향의 원인이 어디에 있는지부터 알아야 한다. 지나치게 직감에 의존하거나 논리에 약한 경우, 아니면 둘 다 원인일 수 있다. 이 글에서는 가장 고질적인 편향 몇 가지, 다시 말하면 미래 시나리오와 목표, 대안에 관한 편협한 시각을 살펴보겠다. 카너먼이 자신의 경험에 비춰 지적한 것처럼 단지 자각만으로는 부족하다. 그래서 판단과 의사결정 심리를 다룬 최신 연구를 근거로 편향을 극복하기 위한 전략들도 이 글에서 소개하겠다.

 

먼저 당신이 고민하고 있던 대상인 그 지원자 얘기로 돌아가보자. 아마도 석연치 않은 불안감은 지원자 때문이라기보다는 당신이 아직까지 분명하게 드러내지 않은 더 큰 이슈들 때문일 것이다. 새로운 지역의 비즈니스 환경이 예상만큼 좋아질 것 같지 않다면? 직원들이 다른 해외 사무소와 협력하거나 본사와 업무를 조율하는 데 문제가 생긴다면? 이런 의문들에 대한 대답은 앞으로 전개되는 상황에 따라 사업 규모를 줄일지, 아니면 꾸준히 성장해 나가도록 관리할지를 결정하는 데 영향을 미칠 것이다. 따라서 누구를 고용할지 결정할 때는 이런 만일의 사태들을 충분히 염두에 둬야 한다.

 

그러나 이렇게 다소 포괄적이고 난해한 질문들을 자연스럽게 쏟아내게 되는 건 아니다. 우리는인지적 구두쇠이기 때문에 확실하지도 않은 일들에 정신적인 에너지를 쓰고 싶어 하지 않는다. 오히려 생각을 접으려고 하기가 쉽고, 대개 그렇게 한다. 이러한 성향 때문에 사고가 가로막히면 우리는 오로지 한 가지 미래(이 경우 신규 사무소가 예상대로 운영되는 것)와 한 가지 목표(그런 조건에서 사무소를 관리할 수 있는 인물을 고용하는 것), 그리고 단 하나뿐인 선택권(우리 앞에 있는 지원자)에 집중하게 된다. 이렇듯 편협한 사고로 엮어낸 시나리오가 꽤 매력적이면 시스템 1이 작동하기 시작한다. 그래서 우리는 직감적으로 의사결정을 내릴 준비가 됐다고 섣불리 판단하고는 근거 없는 자신감으로 충만해 호기롭게 추진한다. 의사결정을 할 때편향을 없애려면미래와 목표, 선택의 여지에 관한 우리의 관점을 넓히는 것이 무엇보다 중요하다.

 

 

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