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전략 & 마케팅

확신이 설득을 어떻게 변화시키는가

매거진
2015. 9월호

확신이 설득을 어떻게 변화시키는가

 

 

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Idea in Brief

 

도전

자신의 믿음에 확신을 가진 사람은 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있다. 또한 적극적으로 타인에게 제품을 추천하고, 자신의 믿음에 대한 도전에 맞서는 성향도 강하다. 그러나 비즈니스 현장에서는 설득의 도구로서의 확신의 힘이 전반적으로 간과되고 있다.

 

해결책

필자는 확신을 강화하는 네 가지 수단을 식별했다.

‘컨센서스’(다른 사람들도 같은 의견이라는 인식)

‘반복’(같은 의견을 여러 번 표현하기)

‘용이성’(아이디어가 얼마나 쉽게 떠오르는가)

‘방어’(믿음에 대한 옹호)

 

실행 방안

기업은 확신 원리certainty principles를 체계적으로 적용해야 한다. 마케팅 프로그램이나 고객 만족도조사 같은 전술적 차원에서는 대인관계 또는 팀 관리 도구로, 동업자나 투자자와의 협상 같은 상황에서는 전략적 도구로 활용해야 한다.

 

 

확신certainty은 우리의 행동에 지대한 영향을 준다. 믿음의 대상에 대한 확신이 클수록 객관적인 정확성에 상관없이 그 믿음은 더 오래 지속되며 우리의 행동에 미치는 영향도 더욱 커진다. 20년이 넘는 기간 동안 수많은 연구를 통해 소비자문제 연구자 및 사회심리학자들은 자신의 믿음에 확신을 가진 사람이 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있음을 밝혔다. 또한 그런 사람들은 탄원서에 서명하고 투표에 참여할 가능성도 더 크다. 그들은 적극적으로 의견을 밝히고, 자신이 선호하는 제품을 홍보하며, 대의명분을 옹호하고, 다른 사람들도 자신의 신념을 공유하도록 설득에 힘쓰는 사람들이다. 그들은 자신의 신념에 대한 공격을 이겨내며 적수에게 도전하는 성향이 강하다. 간단히 말하면 확신은 삶을 신념으로 채우고 의미와 중요성을 불어넣음으로써 사고방식attitude을 행동으로 변화시키는 촉매가 된다.

 

예를 들어 버진아메리카항공의 고객 두 명이 만족도 조사에서 똑같이 높은 점수(10점 만점에 9)를 줬다고 가정해보자. 대부분의 마케팅 담당자는 두 고객의 만족도 점수가 높은 것을 보고 그들의 향후 행동도 비슷하리라고, 즉 버진아메리카항공을 다시 이용하고 친구들에게도 추천할 가능성이 양자가 동일하다고 생각할 것이다.

 

그러나 고객의 행동은 흔히 진술된 의견보다는 실제로 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려 있다. 두 고객 중 한 명은 비행기를 자주 타며 버진아메리카항공에 대한 좋은 기억을 갖고 있다고 하자. 그는 자신의 호의적인 견해에 대한 강한 확신을 가지고 단골 고객으로 남을 가능성이 크다. 다른 한 고객은 딱 한 번 버진아메리카항공을 이용했을 수도 있다. 그는 아마도 자신의 의견에 대한 확신이 약하고, 이번의 경험이 다음에는 달라질 수 있다는 의구심을 가질 수도 있으며, 따라서 버진항공을 다시 선택할 가능성이 앞의 단골 고객보다 낮을 것이다. 의견이 동일하더라도 더 큰 확신을 가진 사람이 보다 우수한 고객이 된다. 마찬가지로 기업이사회의 이사 두 명이 궁지에 몰린 CEO에 대해 호의적인 견해를 공유하더라도 확신의 강도에 차이가 나면 CEO를 옹호하는 행동에도 차이를 보이게 된다.

 

그런 것이 확신의 힘이다. 그러나 방대한 연구가 이뤄졌음에도 불구하고 비즈니스 현장에서는 확신의 효과에 대한 이해가 부족하며 연구결과를 실제로 활용하는 경우도 드물다. 결과적으로 기업은 활용 가능한 가장 강력한 설득의 도구를 간과하고 있다.

 

우리는 확신의 원천, 특성, 영향력에 대해 10년이 넘게 체계적인 연구를 수행했다. 우리의 연구는 사람들의 의견과 입장에 대한 확신을 강화시켜 줌으로써 개인이나 조직이 신념을 행동으로 옮기도록 할 수 있음을 보여준다. 이 글에서 우리는, 판매와 마케팅을 위한 일대일 대화로부터 리더십 주도권leadership initiative에 이르기까지 모든 상황에 적용해 기업의 설득 전략을 강화할 수 있는 네 가지 수단을 제시한다.

 

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