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전략 & 인사조직

친밀한 대화가 리더십이다

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 6월 호에 실린 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)와 마이클 슬린드(Michael Slind)의 글 ‘Leadership is a conversation’을 전문 번역한 것입니다.

 

명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다.

 

우리는 21세기 조직 커뮤니케이션의 상황에 초점을 둔 연구 프로젝트를 통해 이 같은 결론에 도달했다. 우리는 2년 넘게 다양한 규모의 우량기업, 벤처기업, 영리기업, 비영리기업, 미국 기업 및 해외 기업의 최고경영자뿐 아니라 커뮤니케이션 전문가를 인터뷰했다. 지금까지 100개가 넘는 기업의 150여 명과 이야기를 나눴다. 연구에 참가한 사람들은 때로는 분명하게, 때로는 암시적으로, 그들이 조직 내소통의 향상을 위해 사람들과대화하려고 노력했다고 언급했다. 우리는 연구를 통해 얻은 통찰 및 사례에 기반해조직 소통(organizational conversation)’이라고 명명한 리더십 모델을 개발했다.

 

오늘날 스마트한 리더들은 상부 명령이라기보다는 평범한 일대일 대화와 비슷한 방식으로 직원들과 관계를 맺는다. 게다가 그들은 조직 전반에 소통적인 감성을 불어넣는 일들을 시작하고 문화적 규범을 조성한다. 이런 접근방식은 이미 규모가 크거나 성장 중인 기업이 작은 조직처럼 움직일 수 있게 한다는 장점이 있다. 리더는 단순히 명령을 내리기보다는 직원들과 소통해서 벤처기업이 기존 업체들에 비해 높은 성과를 얻을 수 있게 해주는 특성들, 예를 들면 운영의 유연성, 높은 직원 참여도, 치밀한 전략연계 등을 유지하거나 회복할 수 있다.

 

모델을 개발하며 우리는 사람 사이 소통의 본질적인 특징을 반영하는 조직 소통의 네 가지 요소를 정리했다. 친밀성, 상호작용, 참여, 목적성이 바로 그것이다. 소통에 기초해 조직을 강화하고 싶은 리더들이 이 네 가지 모두를 실행해야 하는 것은 아니다. 하지만 우리가 연구에서 발견했듯 이 네 가지는 서로를 강하게 만드는 경향이 있다. 결국 이 요소들은 하나의 통합 프로세스를 만든다.

 

친밀성(Intimacy): 가까워지기

개인적 대화는 참가자들이 비유적인 의미뿐 아니라 문자 그대로 서로 가까운 정도만큼 활발해진다. 마찬가지로 조직의 소통을 위해서도 리더는 자신과 직원들을 분리하는 제도상, 태도상, 그리고 때로는 공간상 거리를 최소화해야 한다. 소통의 친밀함이 높은 곳에서는 의사결정권자가 그들의 권한 밑에서 일하는 사람들의 신뢰와 관심을 구하고 또 얻는다. 그들은 조직 내 지위고하를 막론하고 구성원들과 직접적으로, 진심으로 대화하는 법을 배워 그들의 목소리를 듣는 기술을 키운다. 리더와 직원들 사이의 물리적 근접이 반드시 가능한 것은 아니며 그것이 필수적인 것도 아니다. 더 중요한 것은 정신적, 감정적 근접성이다. 대화에 능숙한 리더는 높은 자리에서 내려와 개인적이고 투명한 소통이라는 과제에 다가간다.

 

친밀성은 오랜 관행처럼 내려온 기존 커뮤니케이션과 조직 소통을 구별하는 요인이다. 위에서 아래로의 정보 전달 대신 아래에서 위로의 아이디어 교환으로 초점이 옮겨가는 것이다. 어조는 덜 사무적이고 좀 더 편안하다. 명령을 내리고 받는 것보다는 질문을 하고 답하는 것에 중점을 둔다.

 

소통의 친밀성은 신뢰 쌓기, 경청, 개인화 등 다양한 방식으로 나타난다.

 

신뢰 쌓기.신뢰가 없는 곳에는 친밀도 없다. 그 반대도 마찬가지다. 숨겨진 꿍꿍이가 있거나 적대적인 태도를 보이는 사람과 진솔하게 의견을 나눌 사람은 없다. 두 사람 사이의 대화는 서로를 그대로 받아들이는 만큼만 성과가 있고 실질적일 것이다.

 

하지만 신뢰를 쌓는 것은 어려운 일이다. 특히 조직에서 직원들이 리더를 신뢰하기는 힘들어졌다. 진실되고 솔직한 리더만 신뢰를 얻을 수 있다. 이는 한계를 넘어선 것처럼 느껴지는 주제, 예를 들면 민감한 금융 데이터 같은 것들을 다뤄야 할 때도 있음을 의미한다.

 

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