하버드비즈니스리뷰

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▶계획된기회주의(Planned Opportunism)

▶두마리 토끼를 잡는 ‘양자택이’리더십(“Both/And” Leadership)
▶초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술(Superforecasticng Howto Upgrade Your Company's Judgement)
▶전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법(How to Hedge Your Strategic Bets)

“상권이 형성된 곳에서 돈을 벌면 장사꾼이고 새로운 상권을 만들어내면 사업가다.” 한국무역협회가 독자적인 운영기반을 쌓도록 이끈 고 구평회 회장이 즐겨했던 말이다. 허허벌판 삼성동에 COEX를 중심으로 새로운 고객층을 찾아내야만 했던 리더에게는 사업가 마인드를 가진 임직원들이 절실히 필요했을 것이다.

이번에 코멘트하게 된 <전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법>은 미래 사업가치 창출에 도전하는 전략적 리얼옵션에 대한 글이다. 초기 투자를 통해서 중장기적으로 추진할 사업 옵션, 즉 선택권리를 확보하라는 주장이다. 사업 리얼옵션 개념을 정확히 소개하고 있다.

저자는 사업 관련 전략적 리얼옵션을 확보하는 세 가지 접근방식을 제시한다. 임시 조직, 탐색적 인수, 그리고 일회용 공장을 시험 혹은 시범 적용하라는 데에 초점을 맞추고 있다. 각각의 접근방식에 대해서 개념과 기대 효과를 소개하고 있다. 실질적인 사례를 통해서 행간의 의미를 생생히 제시한 것이 이 글의 백미다. 사실, 세 가지 방식 모두 사업을 하는 사람이면 고민하고 시도해 보았을 아이디어다. 유사 상황에 대해 크고 작은 체험을 한 독자에게는 신선하지 않을 수도 있다. 그럼에도 불구하고 필자는 이 글의 가치를 높게 평가한다. 불확실한 방향설정에 대해 노미널 의사결정 이론(Nominal Decision Theory·의사결정 실행과정의 공통점에 근거한 이론)의 프레임을 적용하고 있기 때문이다.

본질적으로 볼 때, 전략적 리얼옵션 주제는 의사결정 문제다. 즉 어떻게 선택하는가를 다루어야 한다. 리더십과 실행에 의해서 옵션 결과는 달라지겠지만 역시 시작은 선택으로 압축될 수밖에 없다.

장기 지향적이고 모호성(ambiguity)이 높은 의사결정을 위해서는 시스템, 이해관계자 심리, 환경변화, 그리고 전문성을 아우르는 4대 부문 지식이 절대적이다. 아쉽게도 이 글의 리얼옵션 전략 분석은 시스템, 환경변화, 전문지식에 초점을 맞추고 있으며 이해관계자의 심리 흐름에 대해서는 언급이 없다.

사회심리 변화에 민감한 한국에 적용하기에는 결정적인 약점이 있는 셈이다. 필자는 세 가지 접근방식을 한국적 상황에 적용하는 과정에서 고려되어야 할 요인들, 특히 심리적 관점에 대해 집중적으로 언급하고자 한다.

임시 조직의 활용

불확실한 상황에서 신규 사업을 추진하는 경우, 외부 인력 혹은 내외부 인력을 태스크포스 방식으로 운영하는 전략적 리얼옵션은 수없이 검토되는 사안이다. 임시 조직을 이용하면 시도와 퇴출이 명료하기 때문에 대부분 사업가들이 선호한다. 문제는 조직의 구성에 달려 있다. 내부 인력은 목표의식과 몰입력이 강점인 반면 전문성이 약한 것이 흠이다. 외부 인력(이 글의 예시는 컨설팅 조직을 활용하였음)은 전문성과 인적 네트워크에 탄력을 제공하는 반면 신뢰성과 책임감이 미덥지 못하다. 외부 인력은 사업 성패에 따라 후속 의사결정이 가변적이 되곤 하기 때문이다.

이해관계자의 심리변화 관점에서 볼 때, 임시 조직 활용은 우리 조직과 인력 파견 조직의 장기적 관계 설정이 무엇보다도 중요하다. 예컨대, 기획재정부에서 새로운 평가모델을 개발하여 공공기관 평가에 적용하려는 시도를 한 적이 있다. 의당 전문 컨설턴트가 필요한 상황이었다. 1년 정도 용역 개념으로 태스크포스팀을 운영한 이후 아예 핵심 인력을 개방직으로 채용하여 성공적으로 마무리하였다. 사업이 충분히 정착기에 도달한 이후 개방직 간부는 다시 본래 회사에 복귀했다. 해당 컨설팅회사가 이 사업에 최고의 인력을 투입한 이유는 기획재정부와 장기적인 관계 설정에 높은 가치를 두고 있었기 때문이다. 이해관계자의 중장기적 가치 관리에 치밀해야만 우수한 인력으로 임시 조직을 구성하고 사업 추진의 성공 가능성을 높일 수 있는 것이다.

탐색적 인수

탐색적 인수는 제품이나 운영방식에 연구개발(R&D)이 필요한 경우에 자주 발생한다. 개발기업은 자금력이 취약하여 밀어붙일 파워가 부족한 반면 인수기업은 회사의 전략 방향과 일치한다는 판단하에 탐색적 인수를 결행한다. 이 방식의 보편적 특징은 초기에 개발 인력을 인수 조건에 포함시킨다는 점이다. 사실 이 이슈는 한국에서는 예민한 사안이다. 종종 대기업이나 선점기업들이 시장 장악과 유지를 위해서 탐색적 인수를 활용하는 경우가 있기 때문이다. 초기에는 좋은 의도로 투자 내지 인수를 했다가도 사업이 어느 정도 궤도에 이르면 핵심 인력에 대한 처우를 갑의 입장에서 처리해버리곤 한다. 이런 경험을 당한 중소기업이나 벤처기업의 씁쓸한 하소연을 감안하면 결코 무시할 수 없는 병폐임에 틀림없다. 인수하는 측에서는 사업에 대한 투자 문제로 판단하는 일이지만 인수되는 측에서는 미래의 희망을 빼앗기는 경우가 발생한다.

탐색적 인수는 지분, 즉 소유의 개념을 정확하게 정리하는 것이 핵심이다. 불확실성이 큰 사업이므로 초기 의사결정이 어려울 수밖에 없는 구조다. 바로 장기적인 의사결정의 핵심은 최고경영자의 사업 철학과 가치관이다. 미래 사업가를 탄생시켜 파트너십 개념에서 사업을 확장시킨다는 철학과, 보다 지속가능한 사업영역 확대를 더불어 추구하는 가치관이 전제되어야 한다. 그러한 철학 없이 진행되는 탐색적 인수는 자신도 모르게 소수 개발자의 희망을 자르는 일을 하고 있음을 인지해야 할 것이다.

산업용 기계를 만드는 중견기업 수산중공업 사례를 참고하기 바란다.^[1] 이 회사의 정석현 회장은 IT 관련 신사업을 준비하면서 탐색적 인수 리얼옵션을 활용했다. 개발자의 도움을 받아 새로운 시스템을 개발해야 하는 상황이었고 정 회장이 개발비 2억 원을 투자해야 했다. 처음에 개발자는 정 회장 70%, 본인 30%로 지분을 나누자고 제안했다. 하지만 정 회장은 개발자에게 60%의 지분을 배정하겠다고 제안했다. 그 대신 개발자도 500만 원을 투자하라고 얘기했다. 정 회장은 성공 여부가 불확실한 사업의 지분을 욕심내기보다는 사업을 전담했던 개발자에게 확실한 오너십을 주는 전략을 선택한 것이다. 개발자는 흔쾌히 500만 원을 투자했고 사생결단의 심정으로 시스템 개발에 성공했다. 이 사업은 넉넉한 수익을 냈다.

일회용 공장

앞선 두 접근방식과 마찬가지로 초기 진입의 부담을 줄이고 퇴출에 대한 선택으로 일회용 공장을 활용할 수 있다. 임시 조직 운영이 소프트웨어적 발상이라면 일회용 공장은 하드웨어 혹은 설비나 장치 차원의 결정이다. 이 또한 국내에서 이미 많이 활용되고 있는 방식이다. 부엌가구 회사인 에넥스도 오래전에 자동차부품 사업에 진입하기 위해서 일회용 공장을 시도하였던 시기가 있었다. 회사의 주력 사업과 이질감이 큰 사업이었으므로 별도의 연구소 겸 공장 가동을 선택했다. 내부 구성원들의 몰입력을 저하시키지 않으면서 재무회계 및 인력관리 등이 가능한 방법이었다.

이러한 접근방식의 핵심은 공장의 잔존가치를 제로로 보느냐 아니냐에 달려 있다. 잔존가치를 따지기보다는 사업 테스트에 절대적인 우선순위를 두어야만 리얼옵션 전략에 해당된다. 그러한 선택을 전제로 하면 이해관계자의 심리가 다른 각도로 보이기 시작한다. 잔존가치가 없는 시설은 희소성이 높은 제품에 도전했음을 시사한다. 일회용 공장 관련 이해관계자의 심리는 희소성 논리에서 찾아야 하는 것이다. 희소성이 높기에 공장 밀집 지역이나 빌딩 진입에 부담이 없다. 기존 공장들이 경쟁으로 보지 않는 덕분이다. 공장 운영에 대한 노하우를 경쟁 개념 없이 공유할 수 있는 환경에서의 초기 사업 테스트가 바로 이런 접근방식의 성공 비결인 것이다.

[1]참고문헌: 신완선, “Goal-Driven Strategy: 목표가 미래를 결정한다.” DBR, Issue 2, No. 169, 동아일보사, 2015