하버드비즈니스리뷰

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 9월 호에 실린 런던경영대학원 경영실무 교수 도널드 설(Donald Sull)과 스탠퍼드대 교수 캐슬린 M. 아이젠하트(Kathleen M. Eisenhardt)의 글 ‘Simple Rules for a Complex World’를 전문 번역한 것입니다.

10년 전, 필자들은 인터넷 붐이 한창일 때 일부 하이테크 기업이 번성한 이유를 연구하던 중 한 가지 놀라운 사실을 발견했다. 인텔(Intel), 시스코(Cisco) 등과 같은 기업들이 복잡한 틀이 아니라 단순한 경험 법칙을 활용해 높은 차원의 전략을 수립했다는 사실을 발견했던 것이다. 업계 자체가 매우 복잡하고 도전적인데다 변화 속도가 무척 빨랐음에도 불구하고 승승장구하는 일부 기업들은 단순하고 구체적인 규칙을 활용했다. 이런 기업에서 일하는 관리자들은 대개 하나의 중요한 프로세스, 즉 성장을 방해하는 하나의 병목 구간(예: 기업 인수, 자본 할당)을 찾아낸 다음 해당 프로세스를 관리하기 위한 몇 가지 지침을 마련했다. 이런 접근방법은 기업이 큰 그림을 머릿속에 넣어둔 상태로 전략과 실행 간의 간극을 메우는 데 도움이 됐다. 다시 말해서 기업이 즉석에서 결정을 내리고 변화하는 환경에 신속하게 적응하는 데 도움이 됐다.

필자들은 <하버드비즈니스리뷰> 2001년 1월 호에 실린 ‘단순한 규칙으로서의 전략(Strategy as Simple Rules)’을 통해 필자들이 발견한 내용을 소개했다. 당시 필자들은 단순한 규칙이 실제로 효과가 있다는 사실을 알고 있었다. 하지만 지금은 필자들이 직접 진행한 연구와 다른 사람들이 실시한 연구 덕분에 단순한 규칙이 효과를 발휘하는 이유와 단순한 규칙을 만드는 방법을 훨씬 명확하게 이해할 수 있다.

단순한 규칙을 실제로 활용 중인 기업

아메리카 라티나 로지스티카(América Latina Logística, 이하 ALL) 사례를 보면 단순한 규칙이 불확실한 환경에 놓인 기업이 전략을 수립하는 데 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다. ALL 사례를 통해 단순한 규칙이 기술과 큰 관련이 없는 부문(예: 브라질 남부의 망가진 화물 철도)에서도 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다.

1990년대 말, 브라질 정부는 화물 철도를 민영화했다. 당시 브라질의 화물 철도 인프라는 수십 년간 방치돼 온 탓에 제 기능을 하지 못했다. 화물 열차가 지나는 전체 교량 중 보수를 필요로 하는 것이 약 절반, 무너지기 일보 직전의 것이 20%에 달할 정도였다. 또한 도입된 지 수십 년이나 된 20대의 증기기관차가 여전히 운행되고 있었다. 브라질 내에서 이뤄지는 장거리 수송 중 철도가 담당하는 부분은 20%에 불과했다. 대부분의 국가에서 철도가 담당하는 장거리 수송량이 80%에 이르는 점을 고려하면 턱없이 적은 수치다.

ALL은 1997년에 브라질 철도관리 당국에서 분리돼 브라질의 8개 화물철도 노선 중 하나를 관리해 온 기업이다. 새로운 경영팀이 조직을 넘겨받았을 당시 ALL은 관료주의적이었으며 필요 이상으로 직원이 많았고 현금이 줄줄 새고 있었다. 운송 서비스 자체가 엉망이었던 탓에 ALL의 화물 철도가 지나가는 지역에서 생산된 농작물은 추수철 내내 논밭에 내버려진 채 썩어가기 일쑤였다. 중간급관리자들은 도대체 어디에서부터 손을 써야 할지 혼란에 빠졌고 기업 전체에 도움이 되는 최선의 이익은 외면한 채 자신이 담당한 지역의 문제만을 앞세우려는 사람이 많았다.

ALL 경영팀은 눈앞에 닥친 상황을 해결하기 위해 간단한 규칙을 활용하기로 결정했다. 이 같은 접근방법이 ALL 경영진이 자사의 목표와 어울리는 활동을 추진하고, 현지 환경에 맞게 적응하고, 여러 부서의 활동을 조화롭게 조정하고, 좀 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 어떻게 도움을 줬는지 살펴보자.

기업 목표와 어울리는 활동 장려. ALL 관리자들은 명확한 목표를 세우기 위해 회사 전체에 적용할 4개의 우선순위를 정했다. 비용 절감, 매출 증진을 위한 기존 고객 대상 서비스 확대, 인프라 개선을 위한 선별적 투자, 공격적인 기업 문화 구축 등이었다. 당시 ALL이 지출할 수 있는 자본은 1500만 달러에 불과했다. 관리자들이 요구하는 총 금액의 10분의 1도 채 안 되는 금액이었다. 하지만 서비스 확대를 위해 인프라와 열차를 시급하게 개선해야 하는 상황이었다. 따라서 ALL 경영팀은 ‘자본 예산’을 자사의 목표 달성을 방해하는 중요한 병목 구간으로 정의했다.

그런 다음, ALL의 CEO는 다양한 기능 부문에서 활동하는 전문가들을 한데 모아 다기능팀(cross-functional team)을 꾸린 다음 자본 지출의 우선순위를 결정할 때 적용할 단순한 규칙을 개발했다. ALL이 개발한 단순한 규칙에 의하면 모든 제안이 다음과 같은 조건을 충족시켜야 한다.

● 매출 증가를 방해하는 장애물 제거.

● 선불 지출 최소화.

● 즉각적인 이익 발생. (장기적인 이익 실현보다 즉각적인 이익 발생 선호.)

● 기존 자원 재사용.