당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?
프레임을 바꿔 생각해보면 기대하지 않은 해결책이 나타날 수 있다.
토마스 베델-베델스보르그
In brief
이슈 많은 C-레벨 임원들(설문 응답자 85%)이 자신의 회사가 문제를 진단하는 일에 어려움을 겪고 있으며 이 때문에 상당한 비용을 지불하고 있다고 말한다. 왜 이런 현상이 발생하는가 그 이유는 부분적으로는 우리가 문제진단 과정을 필요 이상으로 어렵게 만드는 경향이 있기 때문이다. 하지만 대부분의 문제는 매일 우리가 하는 회의들에서 발생한다. 해결책 여기에 문제를 성공적으로 리프레이밍하고 창의적인 해결책을 찾기 위해 활용할 수 있는 새로운 접근법이 있다. 일곱 가지 실천방안을 소개한다. |
여러분 회사의 문제해결 능력은 어떻습니까?
내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. 이 패턴이 가리키는 바는 명확하다. 관리자들은 행동을 선호한다. 자신이 문제를 정말로 이해하고 있는지 확인도 하지 않은 채 바로 해결 모드로 전환하는 경향이 있다.
40년 전, 미하이 칙센트미하이Mihaly Csikszentmihalyi와 제이콥 게첼Jacob Getzel은 문제를 프레이밍framing[1]하는 일이 창의성에 있어서 얼마나 중요한 역할을 하는지 보여줬다. 알베르트 아인슈타인부터 피터 드러커에 이르기까지, 사상가들은 문제를 적절하게 분석하는 일이 얼마나 중요한지 강조해 왔다. 그런데 왜 조직들은 아직도 이를 제대로 하지 못해 힘들어할까?
그 이유는 부분적으로는 우리가 분석과정을 필요 이상으로 어렵게 만드는overengineer경향이 있기 때문이다. 트리즈TRIZ[2], 식스시그마, 스크럼Scrum[3]등 현재 존재하는 수많은 프레임워크는 상당히 복잡하다. 물론 적절하게 적용하면 매우 강력한 도구가 될 수 있다. 하지만 바로 그 철저함 때문에 일상적인 업무에 적용하기에는 너무 복잡하고 시간도 많이 소요된다. 사람들이 문제분석을 더 잘해야 할 필요가 있는 환경은 연례 전략세미나가 아니라 매일 벌어지는 회의다. 따라서 조직 전체가 몇 주간에 걸친 긴 교육 프로그램을 수행하지 않아도 활용할 수 있는 도구가 우리에게 필요하다.
하지만 루트 코즈 분석root cause analysis[4]이나 이와 관련된 5개의 ‘왜Whys’ 질문 기술처럼 더 단순한 문제분석 프레임워크를 적용할 때조차도 사람들은 또 다른 문제분석에 도달하기보다 이미 규정해둔 문제를 더 깊게 파고드는 경우가 많다. 물론 이 작업이 도움이 될 수도 있다. 하지만 창의적인 해결책은 대부분 우리가 문제를 새롭게 정의했을 때 얻을 수 있다.
나는 패디 밀러Paddy Miller와 함께 기업 혁신에 관한 연구를 수행했다. 특히 리프레이밍reframing[5]과 관련된 작업을 하거나 이를 연구하는 데 거의 10년을 보냈다. 처음에는 조직 변화라는 좁은 맥락에서 연구를 했고, 그 다음엔 좀 더 폭넓게 연구를 수행했다. 다음 페이지에서 나는 문제분석에 접근하는 새로운 방식을 소개하고자 한다. 이 방식은 쉽게 적용할 수 있다. 그뿐만 아니라, 끊임없이 지속되는 익숙한 문제들과 관련해 급진적으로 다른 프레이밍을 찾아내 창의적인 해결방안으로 이어지게 하는 경우가 많다. 리프레이밍을 좀 더 쉬운 맥락에서 볼 수 있도록 이 접근방식을 더 자세하게 설명해 보겠다.
리프레이밍으로 어떤 문제점을 해결할 수 있을지, 해보기 전까지는 알 수 없다.
느린 엘리베이터 문제
이런 경우를 상상해 보라. 여러분은 사무실 건물 소유주다. 임차인들은 엘리베이터가 낡고 느리기 때문에 오래 기다려야 한다고 불평한다. 일부 임차인들은 이 문제가 해결되지 않으면 임대차계약을 파기하겠다고 협박 중이다.
질문을 받은 대부분의 사람들은 몇 가지 해결책을 신속하게 찾아낸다. 리프트를 교체하거나, 더 힘이 센 모터를 설치하거나 혹은 리프트를 작동하는 알고리즘을 업그레이드할 수도 있다. 이런 제안들은 내가 ‘해결책 공간solution space’이라고 부르는 공간에 속한다. 문제에 대한 가정을 함께 공유하는 여러 해결책들을 모아 놓은 집단이다. 이 경우에 문제는 엘리베이터가 느리다는 사실이다. 이런 프레이밍은 아래와 같이 표시할 수 있다.
하지만 이 문제를 건물 관리인들에게 제시하자 그들은 훨씬 더 세련된 해결책을 제안했다. 엘리베이터 옆에 거울을 다는 방법이다. 이 단순한 방법은 불평을 줄이는 데 놀랍도록 효과적인 조치로 판명됐다. 사람들은 쳐다보고 있기에 아주 흥미로운 대상이 주어지면 시간의 흐름을 잊어버리는 경향이 있기 때문이다. 예를 들면 자기 자신이다.
이 거울 해결책은 실제 제시된 문제의 해결책이 아니라는 점에서 특히 흥미롭다. 이 해결책은 엘리베이터의 속도를 높일 수 없다. 하지만 그 대신 문제를 다르게 이해해 보도록 제안한다.
하지만 처음 프레이밍한 문제가 반드시 틀린 것은 아니라는 사실을 유념하라. 새로운 리프트를 설치했다면 아마도 문제는 해결되었을 것이다. 리프레이밍의 핵심은 ‘진짜’ 문제를 발견하는 데 있는 것이 아니다. 해결해야 할 더 좋은 문제가 있는지 찾아보는 데 있다. 사실 근본적인 문제가 한 가지라는 바로 그 생각이 우리를 잘못 이끌 수도 있다. 문제에는 일반적으로 다중적인 원인이 있으며, 다양한 방식으로 다뤄질 수 있다. 예를 들자면 엘리베이터 문제의 경우, 같은 시간에 너무 많은 사람들이 리프트를 필요로 한다는 피크타임의 수요 문제로 리프레임될 수도 있다. 이는 사람들의 점심시간에 시차를 두는 등, 수요를 분산하는 데 초점을 맞추는 해결책으로 이어질 수 있다.
어떤 문제가 가진 다른 한 측면을 식별하게 되면 이는 때때로 급진적인 개선을 가져올 수 있다. 심지어 수십 년간 아주 다루기 힘들어 보였던 문제를 해결하는 계기가 될 수도 있다. 나는 최근 유기견수용소에 있는 개의 수 문제를 연구하면서 이런 현상을 실제로 관찰할 수 있었다. 애견산업에서 종종 간과되는 이슈다.
[1]사고의 틀을 잡는 것. 사회과학에서는 개인이나 그룹, 사회가 현실이나 문제를 인식하고 받아들이는 인지적 관점이라는 의미로 사용됨
[2]창의적 문제해결을 위한 이론. 러시아 과학자 겐리히 알츠슐러가 전 세계 특허를 분석해 창의적인 특허의 공통점을 정리해 발전시킨 이론
[3]소프트웨어 개발 프로젝트를 위해 고안됐으며 매일 15분 정도의 회의를 가지는 등 지식 창조 프로세스를 촉진하기 위한 상호적이고 점진적인 개발방법론
[4]문제나 오류의 근본원인, 즉 제거될 경우 바람직하지 않은 결과가 일어나지 않도록 예방할 수 있는 원인을 식별하는 데 사용되는 문제 해결방법
[5]프레임을 새롭게 바꾼다는 의미로 관점 바꾸기, 관점의 재구성, 관점 전환 등의 의미로 사용됨
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