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‘깍두기’가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가?

스테파니 닐

몰리 링월드, 커트 코베인, 앨라니스 모리셋 등의 문화 아이콘으로 대변되는 X세대는 오래전부터 ‘게으른 세대^{slacker generation}’로 인식됐다. 무관심하고, 냉소적이고, 반체제적인 청년들. 그러나 X세대 역시 이전 세대와 마찬가지로 나이가 들고 아이를 낳으면서 안정과 전통을 추구하게 됐다. 하지만 야망 없는 세대라는 편견은 X세대의 직장생활을 힘들게 한다. 최근 데이터를 보면, X세대는 다른 세대에 비해 승진에서 제외되는 비율이 높은 ‘깍두기^leapfrog’ 세대다.

2018년 말, 우리는 콘퍼런스보드, EY와 함께 여러 산업군과 지역에 걸친 관리직 2만5000명 이상을 조사한 데이터를 분석해 세대별로 관리직 직원의 승진 현황을 살펴봤다. 지난 5년간 승진 횟수가 1회 혹은 0회인 X세대 리더가 다수(66%)라는 결과는 충격적이었다. X세대보다 젊은 밀레니얼 세대(52%), X세대보다 나이가 많은 베이비부머 세대(58%)에 비해 현저히 낮은 수치다. 이런 세대들은 같은 기간에 2회 이상 승진한 경우가 많았다.

예상치 못한 결과였다. X세대는 현재 30대 후반~50대 초반으로 커리어의 정점에서 빠르게 승진하고 있어야 할 시기다. 그러나 베이비부머 세대가 이전 세대에 비해 훨씬 오래 직장생활을 하면서 X세대의 승진에 영향을 미치고 있다. 베이비부머의 절반 이상이 재정적 불안정성과 건강보험의 비용 증가로 은퇴를 미루고 있으며, 70세 또는 그 이후까지 일하려는 사람이 많다. 베이비부머 세대 직원들은 직장생활을 오래 할 뿐 아니라 급여가 높은 직책으로 승진하기 위해 노력한다.

그와 동시에 밀레니얼 세대는 지난 몇 년간 미디어의 집중적인 관심을 받았다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 사회 진출이 부진했던 밀레니얼 세대는 잃어버린 시간을 만회하고 더 많은 돈을 벌기 위해 애쓰고 있다. 특히 이들은 고액의 학자금 대출을 갚아야 한다. 회사들도 노동 형태와 가치가 변화하는 가운데 디지털 시대에 성인이 된 첫 세대인 밀레니얼 세대를 어떻게 육성할지 많은 노력을 기울인다.

베이비부머와 밀레니얼 세대가 집중 조명을 받으면서 X세대는 자연스레 관심에서 밀려났다. 이런 추세는 오랜 시간 지속되고 있다. 과거의 글로벌 리더십 설문 결과를 살펴보면, X 세대의 승진율은 밀레니얼 세대에 비해 20~30% 느린 것을 꾸준히 확인할 수 있다. X 세대는 직장에서 중요한 역할을 하면서도 진가를 인정받지 못하는 경우가 많은 것으로 드러났다.

과도한 업무 부담

X세대 관리직은 밀레니얼 세대와 베이비부머 세대에 비해 승진으로 보상을 받지 못하면서도 과중한 업무 부담을 지고 있다. X세대 관리직은 1차 관리직과 중간 관리직 모두 평균 일곱 명의 직속 부하직원을 관리하는 반면, 같은 수준의 관리직을 맡은 밀레니얼 세대의 직속 부하직원은 다섯 명에 불과하다.

게다가 X세대 관리직은 고용주에게 충실하며 조직적 지식을 유지하는 데 필수적인 역할을 하고 있다. “커리어 관리를 위해 이직을 고려한 적이 있다”라고 답한 X세대는 37%에 불과했는데, 이는 밀레니얼 세대 관리직보다 5% 낮은 수치다. 두 세대의 차이는 하위 관리직에서 더 극명하게 드러난다. 커리어 관리를 위해 이직을 고려한 적이 있다고 대답한 X세대 1차 관리직은 34%에 그친 반면, 동일 직위의 밀레니얼 세대는 43%가 ‘그렇다’고 답했다.

X세대가 디지털 격차를 메우는 데 중요한 역할을 하고 있다는 점도 간과되고 있다. 밀레니얼 세대가 디지털에 능통하다는 것이 보편적 생각이지만, X세대 관리직 역시 디지털 리더십에 유능하다. 한편 X세대는 그 어느 때보다 중요한 전통적 리더십 기술 측면에서도 탁월하다. 베이비부머와 마찬가지로 공감능력을 발휘하고 실행을 촉구하는 능력을 갖추고 있다.

한계점에 다다른 X세대

하지만 조직이 승진도 시켜주지 않으면서 업무 의존도만 높이는 데, X세대는 좌절하기 시작했다. 현재 조직 내에서 자신이 승진하는 속도가 합당하다고 느끼는 X세대는 58%에 불과했다. 밀레니얼 세대의 경우 이 수치는 65%다. 지금까지는 X세대의 충성도가 높았지만, X세대 관리직의 불만은 극한에 다다랐다. 고위관리직까지 승진한 X세대의 경우 커리어 관리를 위해 이직을 고려한 적이 있다는 답변이 40%였다. 또 이 위치의 X세대 관리직은 거의 다섯 명 중 한 명꼴로(18%) 지난해 이직할 마음이 커졌다고 밝혔으며, 이는 다른 세대에 비해 상당히 높은 비율이다.

밀레니얼 세대와 X세대는 중간관리직, 심지어 고위관리직의 동일한 직책을 놓고 경쟁하기 시작했다. 회사가 X세대 인재를 붙잡으려고 노력하지 않는다면 고성과의 관리직 직원을 다수 잃게 될 것이다. X세대 리더들을 유지 및 육성하기 위해 조직이 할 수 있는 일은 다음과 같다.

학습 및 자기 개발을 개인화하라. 모든 세대의 관리직은 자기 역할과 개발 목표에 맞는 개인적 학습을 가장 선호했다. 여러 세대가 함께 일하는 직장에서 개인화가 필수적인 이유는, 같은 세대 안에서도 개인의 필요 능력과 개발 욕구의 차이가 크기 때문이다. 각 개인의 능력 개발에 필요한 활동을 파악하는 것이 핵심이다.

X세대 리더에게 외부의 지원을 더 많이 제공하라. X세대 관리직은 일반적으로 현재 회사에 머물고 싶지만, 조직 외부의 멘토로부터 통찰과 지식을 얻고 싶은 의욕도 강하다. X세대 관리직의 67%는 외부 코칭을, 57%는 외부 개발을 원한다고 답했다. 고용주들은 X세대 관리직이 외부 전문 조직, 산업계 콘퍼런스, 기타 회사 외 동료 및 멘토와 관계를 맺을 수 있는 집단에 참여할 수 있도록 투자해야 한다. 그들은 코칭을 받으면서 일에 대한 열정을 다시 지필 수 있을 것이다.

고용 및 승진을 결정할 때는 데이터를 활용해 객관성을 확보하라. 후보자가 직책에 적합한지를 두고 관리자가 직감에 따라 고용과 승진 결정을 내리는 조직이 많은데, 여기에는 무의식적 편견이 들어간다. 예를 들어, 관리자는 디지털 마케팅 팀장 직책에는 X세대가 아닌 밀레니얼 세대가 적임자라고 무의식적으로 생각할 수 있다. 리더십 능력과 잠재력을 측정하는 평가도구를 활용하면, 관리자의 직감에만 기대는 대신 객관적으로 누가 해당 직책에 더욱 적합한 능력을 가졌는지 파악할 수 있을 것이다.

조직은 세대의 특성에 대한 편견을 극복해야 한다. 다양한 세대에 걸쳐 관리직의 능력 개발과 멘토링을 촉진시킴으로써 지속적이고 건강한 인재를 육성해야 한다. 이에 성공한 회사는 Z세대가 사회생활을 시작함에 따라 발생할 다음 세대의 전환 과정 역시 균형감 있게 잘 해낼 수 있을 것이다.

번역 석혜미 에디팅 배미정

스테파니 닐(Stephanie Neal)은 글로벌 리더십 컨설팅 회사 DDI의 분석학 및 행동학 연구소 소장이다.