인사조직
뉴 칼라 근로자
- 매거진
- 2023. 3-4월호
HIRING & RECRUITMENT
뉴 칼라 근로자
기업이 거의 관심을 기울이지 않는 거대하고 유능하며 다양한 인재 풀이 있다. 바로 대학 학위가 없는 근로자들이다. 채용과 인력 관리에서 능력 우선주의skills-first approach가 필요한 때다.
내용 요약
문제
잘할 수 있는 능력과 적성을 갖췄지만 고용주가 자주 요구하는 4년제 학위가 없는 근로자는 접근할 수 없는 일자리가 많다. 이런 상황은 근로자, 기업, 사회 전체에 피해를 주고 있다.
잘못된 사고방식
일부 채용 관리자는 학사 학위가 협업력, 추진력, 비판적 사고력 등을 평가하는 좋은 잣대라고 생각할 수 있지만 그런 생각을 뒷받침하는 증거는 사실상 없다.
해결책
채용, 승진, 개발에 대한 학위 기반이 아닌 능력 우선 접근법은 회사의 인력 요구를 충족하고, 간과됐던 인재를 발전시키고, 인종 및 사회 경제적 다양성을 증진하는 강력한 수단이 된다.
학사 학위를 취득하면 마음과 시야를 넓히고 보수를 많이 받으며 만족스러운 커리어를 쌓을 수 있다. 4년제 대학을 졸업하지 않은 사람들에게는 학사 학위 미소지가 장벽으로 보인다. 너무 많은 기업이 채용 요건에 의무적으로 4년제 학위를 포함시키기 때문에 수백만 명의 사람들이 심지어 그런 교육 수준이 필요하지 않은 직무에서도 유망한 일자리 기회를 얻지 못하고 있다. 이런 추세는 수십 년 전부터 시작됐지만 대공황을 거치면서 급증했다. 알리시아 새서 모데스티노Alicia Sasser Modestino, 대니얼 쇼그Daniel Shoag, 조슈아 밸런스Joshua Balance의 연구에 따르면 2007년부터 2010년까지 최소 학사 학위 이상을 요구하는 채용 공고가 10% 증가했다. 경제가 회복되면서 수치가 다소 떨어지긴 했지만 잘해낼 수 있는 능력과 적성이 있는데도 대학 졸업장이 없으면 여전히 많은 일자리에 접근이 불가능하다.
불필요한 학위 요건이 근로자에게만 피해를 주는 것은 아니다. 기업에도 혜택을 거의 또는 전혀 주지 못하며 인재를 얻을 기회를 박탈한다. 채용 관리자는 학사 학위가 협업력, 추진력, 비판적 사고력 등을 평가하는 좋은 잣대라고 생각할 수 있지만 그런 생각을 뒷받침하는 증거는 사실 없다. 실제로 하버드경영대학원과 액센추어 연구팀이 최근 ‘중간 능력’을 요하는 직무(고등학교 졸업 후 어느 정도의 교육이나 훈련이 필요하지만 4년제 학위는 필요하지 않은 직무)를 분석했는데, 대졸자가 수행했을 때 생산성 증가가 나타나지 않는다는 것을 발견했다.
학사 학위가 필요하지 않은 일자리를 채우는 데 학사 학위를 필터로 사용하는 기업은 비효율적 채용을 하고 있는 것이다. 전문성을 갖춘 인재에 대한 수요가 공급을 훨씬 앞지르는 기술 분야와 같이 성장하는 분야에서 인재 채용이 절실한 상황인데도 중요한 사람들을 간과하고 있는 셈이다. 많은 기업이 빈자리를 채우고 기존 인력을 유지하느라 고군분투하는 시기에 효과가 입증되지도 않은 문지기 메커니즘은 경쟁에서 불리하게 작용한다.
더욱이 학위 요건은 인종 다양성을 개선하려는 조직의 노력을 약화시킨다. 2021년 미국 인구조사 데이터에 따르면 25세 이상 미국인의 대다수(약 65%)가 학사 학위가 없고, 그 비율은 흑인(72%), 원주민(80%), 히스패닉이나 라틴계(79%)에서 더 높았다. 요컨대 학사 학위에 대한 불필요한 고집은 다양하고 유능한 인재 풀에 대한 고용주의 접근을 차단하며 그로 인해 가장 큰 타격을 받는 이들은 이미 소외되고 있는 근로자들이다.
우리가 심각한 경제적 불평등의 시대에 살고 있다는 것은 공공연한 사실이다. 노동자와 일자리는 경제 사다리의 가장 아래와 가장 위에 점점 더 집중되고 있다. 미국에서 중산층은 사라져가고 있으며 여러 학문 분야의 많은 연구에서 이로 인해 인종 격차가 영속화되고, 사회 구조가 망가지며, 민주주의가 훼손되고 있다는 것을 발견했다. 이제는 직원과 회사뿐만 아니라 사회 전체의 이익을 위해 인재 관리에 대한 잘못된 접근법을 고쳐야 할 때다.
우리 세 명은 기업이 모든 비즈니스의 핵심인 직원을 어떻게 찾고 대우하고 지원하는지에 대한 질문에 오랫동안 깊이 빠져들었다. 애머먼은 하버드경영대학원에서 조직과 사회 전체에서 인종 및 성별에 따른 격차와 기타 형태의 불평등 근절을 목표로 하는 인종, 성별, 평등 이니셔티브RGE Initiative를 이끌고 있다. 그로이스버그는 20년 넘게 효과적인 채용과 유지, 그리고 다양성, 형평성, 포용성 관리에 대해 연구하고 가르쳤으며 RGE 이니셔티브에도 몸담고 있다. 로메티는 IBM의 전 CEO로서 다양한 배경을 가진 사람들을 위한 기회를 확대했으며 현재는 4년제 학위가 없는 흑인 근로자를 가족 부양을 위한 일자리에 고용하기 위한 고용주 연합인 원텐OneTen의 공동 의장을 맡고 있다.
가장 최근 우리 셋은 로메티의 (Havard Business Review Press, 2023)를 포함해 능력, 다양성, 효과적인 경영에 대한 여러 권의 책을 저술했다. 또한 최근 회사의 인재 관리 관행에 대해 다양한 업계 리더들을 인터뷰했다. 그들이 우리에게 이야기해준 것은 우리의 이전 연구와 실제 경험을 다시 확인하게 한다. 기업이 번영과 다양성을 촉진하는 동시에 거대하고 유능한 인재 풀을 확보할 수 있는 간단하고 실용적인 방법이 있다. 비결은 능력에 집중하는 것이다.
능력 우선 채용
10년 전 IBM은 다른 많은 조직과 마찬가지로 몇몇 핵심 자리를 채우는 데 어려움을 겪고 있었다. 동시에 급성장하는 기술 산업의 혜택이 사회 전반에 균등하게 발생하지 않는다는 사실이 점점 더 분명해지고 있었다. 실제로 많은 사람들은 기술을 경제적 사다리를 오를 수 있도록 하는 것이 아니라 생계에 대한 위협으로 봤다. 그도 그럴 것이 학사 학위가 없는 사람들은 보수가 좋은 기술 일자리에 거의 도달할 수 없었다. 2012년 IBM의 미국 근무 일자리 중에 다른 자격 요건과 무관하게 그들에게 열려 있는 직무는 10%도 되지 않았다. 당시 CEO였던 로메티는 새로운 접근법이 필요하다는 것을 깨달았다.
지나치게 좁은 인재 유입 통로를 넓히기 위해 회사는 스킬 퍼스트Skills First 이니셔티브를 시작했다. IBM은 이전에 간과됐던 사람들을 위한 진입로를 만들고 유능한 비학위 근로자 파이프라인을 구축하기 위해 채용 관행을 철저히 점검했다. 이런 프로세스는 동일한 목표를 가진 조직에 여러 측면에서의 조치를 필요로 한다.
능력의 새로운 분류 체계 구축 IBM에서 HR팀은 직무 설명서를 다시 평가하고 특정 역할에 필요한 지식과 전문성이 무엇인지 알아내고자 회사 전체 사업 단위와 협력했다. 대학 학위가 있는 지원자는 관련 역량을 보유하고 있고 대학 학위가 없는 지원자는 그렇지 않다고 가정하는 대신, 팀은 모든 공석을 연구하고 진정으로 요구되는 능력이 무엇인지 찾은 다음 그에 따라 일반적인 자격 요건보다는 구체적인 능력을 강조하도록 직무 설명서를 다시 작성했다. 예를 들어 사이버 보안 채용 공고에는 필요한 경력과 학위가 나열돼 있었으나 이제는 필요한 기술과 속성을 나열하고 가설 수립, 프로그래밍 언어 적용 등 해당 직무를 수행하는 데 필요한 핵심 역량에 집중한다.
회사는 채용 공고를 수정할 때 특권층 출신이 아닌 지원자에 대한 편향을 암시하는 언어를 쓰지 않도록 주의해야 한다. 최근까지 IBM에서 인재를 이끌었던 오베드 루이생트Obed Louissaint는 “학위 요건을 없앨 수도 있겠지만 그렇다고 ‘여행 경험’을 포함하면 일부 지원자들이 배제될 수 있다”고 말한다.
직무 설명서 작성은 HR, 채용 관리자, 경험이 풍부한 감독자의 의견을 모아 함께 하는 것이 가장 좋다. 이를 염두에 두고 IBM은 다양한 초급 수준 역할에 대한 가장 중요한 자격요건을 알아내기 위해 12명의 선임 및 신임 리더로 구성된 ‘엔터프라이즈 스킬 팀’을 만들었다. 여기에는 직무별로 요구되는 하드 스킬과 모든 직무에서 중요한 소프트 스킬이 포함됐다. 이런 식의 데이터베이스를 개발하고 유지 관리하는 것은 능력 우선 채용에 필수적이지만 링크트인 러닝LinkedIn Learning의 2022년 보고서에 따르면 실제 이렇게 하는 조직은 10% 정도에 불과하다.
외부 전문가가 도움이 될 수 있다. 예를 들어 클리브랜드 클리닉Cleveland Clinic은 다양성 전략 회사인 그래즈 오브 라이프Grads of Life와 협력해 총 2만 개의 직무를 대표하는 400개 이상의 역할을 분석한 다음, 학위 및 자격 요건을 수정해 불필요한 요건을 없앴다. 이런 노력은 매우 성공적이었고 능력 분석은 추가적인 수천 개의 역할로 확장됐다.
인재 풀 확대 기업이 성공적인 능력 우선 채용 관행을 개발하려면 적성은 갖고 있지만 학위가 갖춰지지 않은 채용 후보자들에게 견습, 인턴십, 교육 프로그램과 같은 진입로를 제공해야 한다. 이런 메커니즘을 이타적 노력으로 포장하거나 기업의 사회적 책임의 영역으로 간주하고 싶을 수도 있다. 그러나 리스크 관리 회사인 에이온Aon의 그렉 케이스Greg Case CEO는 그런 견해는 퇴보적이라고 말한다. 그는 이렇게 말한다. “비즈니스 리더가 사람들에게 우리 회사에 대한 접근권을 어떻게 부여할지 묻는다면 그것은 잘못된 질문입니다. 진짜 질문은 우리가 인재에 접근하기 위해 어떻게 준비할 수 있는가입니다.”
에이온은 이직률이 높았던 재무, IT, 인적자원 분야에서 첫 번째 견습 기회를 제공했다. 회사는 시카고시립대와 파트너십을 맺고 견습생이 회사에서 파트타임으로 일하면서 학교에서 관련 과정을 수료하는 견습 프로그램을 만들었다. 프로그램의 목표는 2년제 학위를 취득해 궁극적으로는 정규직 고용으로 전환되도록 하는 것이었다. 에이온은 여러 면에서 혜택을 얻었다. 빈자리를 채우고, 더 많은 유색인종을 회사에 영입했으며, 직접 채용한 대졸자 직원보다 견습 프로그램을 통해 고용한 직원의 유지율이 더 높았다.
IBM이 기술 인재 풀을 넓힌 한 가지 방법은 P-TECH(Pathways in Technology Early College High School) 프로그램의 학생과 졸업생을 위한 인턴십이었다. 이 프로그램을 통해 학생들은 STEM 과목 수업을 듣고 고등학교를 다니면서 응용과학 2년제 학위를 위한 학점을 취득할 수 있다. IBM, 뉴욕시립대, 뉴욕 시 교육부 간 파트너십으로 만들어져 2011년 브루클린 고등학교 한 곳에서 시작됐고 이후 빠르게 확장됐다. 2022년에는 27개국의 300개 이상 P-TECH 학교가 전 세계 기업에 인턴, 견습생, 직원을 보냈다. P-TECH 학생과 졸업생 채용은 IBM 인재 전략의 핵심 요소가 돼왔다.
기존 관계 재구성 조직이 기존 교육기관과 인재개발업체를 얼마나 잘 활용하고 있는지 평가하는 것은 새로운 프로그램을 시작하는 것만큼이나 혁신적일 수 있다. 지역 내 가장 큰 고용주인 클리브랜드 클리닉은 능력 우선주의 여정에 착수했을 때 인력에 대한 새로운 경로를 구축하기 위해 현지 교육업체와 협력하는 방식을 바꿨다. 예를 들어 과거에는 병원 경력이 있는 의료교육 프로그램 졸업생을 채용했다. 따라서 교육 프로그램을 이수하더라도 여전히 채용이 제한적이었다. 오늘날 클리브랜드 클리닉은 병원 경력 유무에 관계없이 졸업생을 채용하고 병원 경력이 없는 채용자의 역량 향상에 투자한다.
관리자 재교육 채용 관리자는 능력 우선주의의 중요한 부분이다. 그들이 전통적인 학위나 과거 업무 경력을 후보자 역량의 지표로 삼지 않도록 해야 한다. 학위가 요구되지 않는 직무에 대한 지원자를 채용 관리자가 효과적으로 평가할 수 있도록 기업은 표준화된 직무 평가 채점표를 포함해 적절한 도구를 제공하고 면접관 편향의 문제를 인지하도록 교육해야 한다.
기업은 또한 후보자의 능력을 보다 정확하게 평가하기 위해 채용 프로세스를 재설계할 수 있다. 많은 상황에서 기술적 지식을 테스트하는 것은 이미 일반적이지만 문제 해결 연습, ‘직무 오디션’(후보자가 임무나 프로젝트를 수행), 채용 관리자가 마음가짐과 역량에 집중할 수 있도록 도와주는 기타 혁신적인 방법을 통해 소프트 스킬도 평가할 수 있다.
관리자에게 그렇게 하도록 하는 직접적인 인센티브가 있다면 학위가 없는 직원을 채용하려는 동기가 높아지며 리스크는 낮다고 느낄 수 있다. 예를 들어 그런 채용에 대해 회사가 추가 자금이나 예산을 제공할 수 있다. 동료 모델링peer modeling 역시 관리자가 능력 우선주의를 받아들이게 장려할 수 있다. 결국 보는 것이 믿는 것이다. IBM은 미국 노동부와 협력해 최신 IT 일자리에 적합한 견습 프로그램을 설계하고 2017년에 7명의 견습생들을 채용했다. 어느 소프트웨어 팀 리더가 견습생들을 받겠다고 자원했고 그들은 곧 높은 성과를 내고 열성적으로 학습에 임한다는 평판을 얻었다. 몇 달 안에 다른 팀과 사업부에서도 견습생을 요청했고 수요가 증가했다. 2020년까지 이 프로그램은 20개 이상의 IT 역할로 확장됐다.
간과됐던 인재 풀을 활용하는 것의 가치를 깨닫고 이에 대한 접근을 요구하는 관리자가 조직에 능력 우선 채용을 진정으로 받아들이기 위한 열쇠다. 에이온의 사례가 보여주듯 “접근하지 않았던 인재 풀이 있음을 인식하는 일선 리더가 추진 동력이다. CEO와 HR의 노력도 중요하지만 이런 인재를 데려와 훌륭한 일을 해낼 수 있다는 사실을 알게 될 때 지속가능성을 창출하는 것은 바로 관리자들이다”.
적절한 규모 일종의 실행가능성 테스트로 소규모로 시작해 한 명씩 몇 명만 채용하고 싶다는 유혹에 빠지기 쉽다. 그러나 능력 우선 채용 노력에 대해 우리가 이야기를 나눠본 회사 리더들은 만장일치로 단호하게 소극적 접근법은 비생산적이라고 말했다.
코호트(집단) 경험은 비전통적 채용자와 그들이 함께 일하게 될 동료들 모두에게 중요하다. 4년제 학위가 없는 신입직원들은 조직이 단지 소극적으로 소규모 실험을 해보는 것이 아니라 자신과 같은 직원에게 진정으로 투자하고 있다고 느껴야 한다. 자격이 부족하다고 여겨지거나 어울리지 않는다고 느낄 수 있는 환경에서 비슷한 동료들로 구성된 커뮤니티가 있으면 자신감과 유대감이 강화될 수 있다. 대규모 코호트 채용은 능력 우선주의 접근법이 불필요한 것이 아니라 필수적인 것이라는 인식을 회사 전반에서 키운다. 한두 사람이라면 가치를 제대로 인정하지 않는 조직문화에 잘 적응하지 못하고 시들해질 가능성이 높지만 탄탄한 코호트라면 문화 자체의 변화를 촉진할 수 있다.
회사는 능력 우선주의를 통해 채용된 직원들이 적절한 지원 없이 새로운 환경에 잘 적응할 것이라고 기대해서는 안 된다. 리더는 기업의 규범과 관행을 업데이트하여 인재 관리 전반에 걸쳐 능력 우선주의 사고를 내재화해야 한다. 이것이 기업이 신입직원과 기존 인력 모두를 최대로 활용할 수 있는 방법이다.
능력 기반 문화
기본적으로 능력 우선주의는 인재를 구매하는 것이 아니라 구축하는 것이다. 다양한 배경을 가진 신규 채용자를 위한 진입점과 진입로를 만드는 것이 중요한 첫 단계다. 모든 직원의 승진과 발전에 능력 우선주의 접근법을 취해 회사는 간과됐던 인재를 개발하고 전체 인력과 리더십 파이프라인에서 인종 및 사회경제적 다양성을 높일 수 있다.
더 높은 급여와 더 많은 책임이 따르는 직무로의 내부 경로가 중요하다. 델타 항공에서 일선 직원은 조지아주립대에서 관련 과정 등록을 후원하는 프로그램을 통해 회사의 분석 그룹에서 일하기 위한 교육을 받거나 프로펠Propel이라는 프로그램을 통해 파일럿 교육을 받을 수 있다. 마찬가지로 뱅크 오브 아메리카는 모든 직원에게 교육 및 역량 구축 기회를 제공해 여러 기능에서 새로운 직무를 찾을 수 있도록 도와주는 아카데미를 운영한다. 2021년에는 6만5000명 이상이 아카데미의 교육 및 개발 프로그램을 이용했다. 커리어 이동성은 회사 인재 전략의 핵심이다. 이전에는 공석의 약 30%가 내부 직원으로 채워졌지만 2021년에는 50% 이상으로 증가했다.
능력 중심 접근법의 힘을 활용하려면 인재에 대한 사고방식의 패러다임 전환이 필요하다. 원텐(이 글에서 사례로 인용한 모든 기업이 원텐의 회원사다)의 모리스 존스Maurice Jones CEO는 대부분의 조직이 협소하고 심지어 배타적인 ‘우수한 이미지’를 비생산적으로 육성한다고 주장한다. 이로 인해 관리자는 4년제 학위가 없는 이들이 회사에 가져올 수 있는 가치를 정확하게 인식하지 못하게 된다. 특히 흑인이거나 다른 소외되고 과소평가된 집단에 속한 이들의 경우에는 더욱 그렇다. 이런 경향을 막기 위해 IBM은 대학 졸업장은 없지만 학위 소지자만큼 재능과 역량이 있는 근로자를 존중하는 의미에서 ‘뉴 칼라 근로자new-collar worker’라는 용어를 사용하기 시작했다.
능력 우선 인재 관리는 전사 차원 이니셔티브로 추진해야만 성공할 수 있다. 개별 관리자가 알아서 추진하기를 기대해서는 안 된다. 회의적인 이들을 설득할 수 있고 전폭적인 지원을 보낼 용의가 있는 최고 리더들의 지원이 필요하다. 공유 목표를 향해 가장 큰 진전을 이룬 원텐 회원사들은 “CEO가 가시적으로 약속하고 다른 비즈니스 우선순위와 똑같이 다루는 회사”라고 존스는 말한다.
능력 우선주의 인재 관리를 추구하는 회사의 최고경영자들과 이야기를 나눠 보면 그들 모두는 본질적으로 문화적 혁신을 강화하고 정당화해야 하는 필요성을 강조했다. 클리브랜드 클리닉의 토미슬라프 미할레비치Tomislav Mihaljevic CEO는 조직의 모든 사람이 왜 그래야 하는지 ‘이유’를 이해하도록 노력했다고 말했다. 능력 우선주의는 “전통적인 의미에서 ‘의무화’될 수 없다. 설명돼야 한다. 궁극적으로 문화가 고착되고 변화가 영구적으로 유지되는 유일한 방법은 선택된 소수가 아닌 전체 조직이 받아들이는 것이다.” 뱅크 오브 아메리카의 브라이언 모이니한Brian Moynihan CEO는 조금 다른 포인트를 강조하면서 시간이 걸리고 처음에는 비효율적이더라도 관리자가 프로세스에 필요한 변화를 만들어낼 수 있도록 재량권과 지원을 보장해야 한다고 말한다. “이를 비즈니스를 하는 방식으로 받아들이는 문화를 주진해야 한다”고 그는 말한다.
직원의 커리어에 투자하는 것은 참여도와 유지율을 높이는 확실한 방법이며 이런 투자 문화는 학위 유무에 관계없이 모든 직원에게 긍정적인 영향을 미친다. 코로나19 팬데믹이 절정에 이르렀을 때 델타는 중간 및 고위직에 있는 이들을 포함해 흑인 직원들이 다른 직원들보다 더 높은 비율로 퇴사하고 있음을 발견했다. 에드 바스티안Ed Bastian CEO에 따르면 회사는 팬데믹 이전에 경험이 풍부한 흑인 인재를 영입해 파이프라인을 다각화하려고 노력했지만 장기근속 직원 대비 그들에 대한 투자가 적었다. 팬데믹으로 업계가 혼란에 빠졌을 때 그들은 회사에 남아야 할 동기를 거의 느끼지 못했다. 오늘날 델타는 전체 인력을 다양화하는 것뿐만 아니라 내부 인재를 육성하는 데도 초점을 맞추고 있으며 과거부터 발전 기회가 제한적이었던 그룹 구성원에게 특별한 관심을 기울이고 있다. 분석 및 프로펠 제공 외에도 회사는 견습 프로그램을 유지해 기존 직원들에게 74가지 역할에 대한 현장 교육을 제공한다. 이 프로그램은 능력을 확장하고 발전시키기를 열망하는 직원들 사이에 폭발적인 수요를 일으켰다.
뱅크 오브 아메리카는 또한 직원들이 위로 올라갈 수 있도록 내부 교육 기회를 제공한다. 학습 및 개발 프로그램의 결과를 추적하기 위해 회사는 코호트별 이직률과 승진율 대시보드를 구성해 리더가 인종 및 성별 패턴과 전반적인 추세를 볼 수 있도록 한다. 모이니한은 “몇 명이 개발 프로그램을 수료했는지 측정하는 것도 중요하지만 정말로 중요한 것은 프로그램을 수료한 사람 중 몇 명이 다음 단계로 승진했는가를 측정하는 것”이라고 말한다.
모든 역량 향상(업스킬링)을 사내에서 이룰 필요는 없다. 기업은 지역 대학과 인재개발 기관과의 탄탄한 관계를 통해 그런 훈련과 교육을 받기를 원하는 이들이 올바른 기술을 배우도록 도울 수 있다. 에이온과 시카고시립대의 파트너십에는 견습생 과정이 직무와 관련되도록 커리큘럼을 업데이트하고 조정하는 것이 포함된다. 뱅크 오브 아메리카는 지역 대학, 인력개발 기관, 기타 비영리단체에 커리어 개발 커리큘럼을 제공해 학생들이 전문직 일자리에 더 빨리 채용될 수 있도록 한다.
능력 우선주의 문화는 근로자가 성공하고 잠재력을 최대한 발휘하기 위해 무엇이 필요한지 이해하는 것이기도 하다. 여기에는 직장에 대한 쉬운 접근성과 유연한 근무 일정이 포함될 수 있다. 특히 학위가 없는 근로자의 취업에 걸림돌이 될 수 있는 교통 인프라 및 보육시설 부족 등의 사회적 문제는 개별 기업이 해결할 수 없다. 그러나 기업이 창의적인 해결책을 모색할 수는 있다. 예를 들어 머크Merck는 주로 채용하고자 하는 필라델피아 흑인 거주자들이 대중교통으로 웨스트 포인트 교외에 위치한 제조 시설로 통근하기가 어렵고 지속 불가능할 수 있다는 사실을 깨달았다. 지역인재 풀에 대한 접근성을 개선하고 다른 비즈니스 요구를 충족하기 위해 회사는 필라델피아에 새로운 시설을 열었다.
궁극적으로 능력 우선주의는 조직이 채용을 넘어 인재 양성 및 유지에 대한 사고의 핵심으로 삼을 때 가장 큰 이점을 얻을 수 있다. 에이온에서 지원부서 역할에 대한 견습 과정의 성공은 회사 미션의 중심에 있는 직무인 위험 관리, 보험 계리학, 투자 컨설팅 분야에 견습 과정을 추가하는 데 박차를 가했다. 2017년 에이온이 액센추어, 보험회사인 취리히 노스 아메리카Zurich North America와 함께 결성한 시카고 견습 네트워크Chicago Apprentice Network는 확대돼 견습 방식의 장점을 이해하는 90개 이상의 회사가 회원으로 참가했다.
능력 우선주의 미래
능력 우선주의 인재 관리의 필요성은 분명하다. 만족스럽고 보수가 좋은 일자리를 찾고 있지만 도달하기 위한 현실적인 방법이 없는 유능한 직원들이 있다.
2018년 IBM의 노스캐롤라이나 더럼에 위치한 커피숍에서 일하던 토니의 경우를 보자. 매일 그는 캠퍼스를 오가는 사무실 직원들에게 커피를 서빙했다. 그를 의기소침하게 만드는 일이기도 했지만 격려가 되는 일이기도 했다. “저는 매일 IBM에 옵니다. 진짜로 IBM에서 일하면 좋을 것 같아요. 그러나 그 대신 커피숍에서 서빙을 해야 해요. 4년제 학교를 가지 않으면 방법이 없을 것 같아요”라고 그는 말했다.
고졸이자 어린 아이들을 키우는 아버지인 토니에게는 그럴 시간이 없었다. 그러다가 그는 한 손님으로부터 IBM의 견습생 기회에 대해 알게 되었다. 프로그램에 지원했고 1년 동안 견습 과정을 거친 후 고객지원 부서에서 정규직 기술 직책을 맡게 됐다. 그는 이제 IBM에서 미래 가능성을 느끼고 있다. “저의 관리자는 L2 엔지니어로 시작했습니다. 지금 제가 있는 위치죠. 언젠가는 저도 올라가서 우리 팀이나 여러 팀들을 이끄는 관리자가 될 수도 있을 겁니다. 제가 할 수 있는 만큼 위로 올라갈 겁니다.”
너무 오랫동안 4년제 학위 요건은 관리자가 자격이 부족한 인재를 걸러내고 있다고 착각하게 만드는 비효율적이지만 쉽고 편한 방법이었다. 데이터와 시간은 그런 가정이 거짓임을 입증했다. 게다가 인종 다양성과 직원 참여도를 높이며 강력한 성과를 창출하려는 기업의 노력을 인위적으로 제한한다.
기업은 능력 기반 인재 관리를 받아들여 근로자와 기업에 모두 이익을 가져올 수 있다. 변화를 만드는 데는 시간과 투자가 필요하지만 그만한 가치가 있다. 능력 기반 접근법은 구직자와 일자리 간에 더 나은 연결을 약속하고, 인재 풀을 극적으로 확장하고, 내부 이동성과 직원 참여도를 개선하고, HR 부서와 사업부가 각 직무에 실제로 요구되는 것이 무엇인지 인식하게 만든다. 또한 미국 사회를 분열시키고 제도와 경제의 건전성을 손상시키는 경제적 및 인종적 불평등을 완화시킬 수 있는 잠재력도 있다.
조직은 속해 있는 공동체와 지역을 떠나 존재하지 않는다. 미할레비치는 능력 우선주의 접근법을 채택한 이유를 설명하면서 이런 생각을 강조했다. “우리 주변의 지역사회가 번창하지 않는 한 클리블랜드 클리닉은 성장할 수 없습니다. 우리가 이곳에 사는 사람들을 위한 기회를 창출하는 것은 클리블랜드 클리닉의 성공과 지속가능성에 필수적입니다.”
콜린 애머먼(Colleen Ammerman)은 하버드경영대학원 인종, 성별, 평등 이니셔티브의 이사다.
보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)는 하버드경영대학원 조직행동 부서의 경영학 교수다. 애머먼과 그로이스버그는 (Havard Business Review Press, 2021)를 공동 집필했다.
지니 로메티(Ginni Rometty)는 IBM의 9대 회장이자 CEO였다. 현재 그녀는 4년제 학위가 없는 100만 명의 흑인 미국인들의 커리어 발전을 위해 노력하는 연합인 원텐의 공동 의장을 맡고 있다. (Havard Business Review Press, 2023)를 집필했다.
번역 한지은 에디팅 장재웅
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