우리 고객 중 한 명인 사라가 빠르게 성장하는 기술 기업의 최고경영책임자CEO가 됐을 때, 그는 많은 초임 CEO가 통상 하는 일을 했다. ‘최고Chief’라는 직함을 가진 모든 사람을 모아 임원 팀이라고 불렀다. 그가 이끄는 주간 회의는 고등학교 점심시간 테이블 같았다. 18명이 서로에게 정보를 업데이트하는 척하면서 속으로는 조용히 영향력과 권한을 다퉜다. 의사결정은 지연됐다. 우선순위는 흐려졌다. 사라는 회의가 끝날 때마다 의문을 품으며 자리를 떠났다. 뛰어난 사람들이 한자리에 모였는데 왜 이렇게 순식간에 뻑뻑한 진흙탕으로 변해버리는 걸까.
사라는 우리가 임원들과의 작업에서 빈번하게 목격해 온 문제에 부딪혔다. 많은 리더들처럼 그는 C레벨 팀을 전략 실행을 위한 도구가 아니라 단순한 보고 라인 목록으로 취급했다.
경영진은 점진적으로 축적돼 온 역할과 직함, 성격의 집합체로 구성된다. CEO는 팀에 새로운 사람을 추가하기도 하고 팀원들과 논쟁하거나 이들을 옹호하기도 하지만 ‘이 팀은 무엇을 위한 것인가?’라는 질문은 던지지 않는다.
잘못 구성된 경영진은 의사결정을 지연시키고 책임 소재를 모호하게 하며 활력을 고갈시킨다. 실행을 위한 기구가 아니라 현황 보고와 정치적 입지 다툼의 장으로 전락한다. 결국 CEO는 개인적으로는 뛰어난 리더들이 집단으로는 성과를 내지 못하는 이유를 고민하게 된다. 이 아티클에서는 CEO가 경영진 구성에 뚜렷한 의도를 갖고 접근하지 못하게 하는 오해를 바로잡고, 경영진을 전략과 연계하는 몇 가지 방안을 제시한다.
클럽으로 변질된 C레벨
다음은 C레벨을 신중하게 설계된 효과적인 팀이 아니라 하나의 클럽으로 전락시키는 신화들이다.
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