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인사조직 & 운영관리

ON THE 21ST - CENTURY WORKSPACE

매거진
2014. 10월

 

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요즘은 어디서 일을 하든 상관없이 생산성은 물론이고 협업 수준을 가늠할 수 있는 세상이다. 그로 인해 업무 공간의 설계에도 많은 변화가 생겼다. 하지만 한 가지 변함없는 사실은 모든 사람을 만족시킬 수 있는 공간을 창조하기란 믿기 힘들 정도로 어렵다는 점이다.

 

 

 

운영(OPERATIONS)

‘우리’와사이의 균형 맞추기

크리스틴 콩던, 도나 플린, 멜러니 레드맨ㅣ | p. 44

 

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업무 공간의 형태 중 개방형 사무실이 가장 지배적인 데는 그만한 이유가 있다. 협업을 증진시키고 학습을 장려하며 강력한 기업 문화를 육성하기 때문이다. 하지만 대부분의 기업들이 깨닫지 못하는 점이 있다. 협업에는 자연스러운 리듬이 있으며, 그 리듬은 다른 사람들과의 상호작용과 더불어 혼자 생각에 몰입할 수 있는 시간도 필요로 한다는 사실이다.

 

기업들은 개방적인 업무 공간과 사적인 업무 공간의 적절한 균형을 찾아내 협업을 최상의 수준으로 지원하려는 노력을 수십 년째 지속하고 있다. 1980년에는 미국 직장인들 중 52%가 방해받지 않고 집중할 수 있는 업무 공간이 부족하다고 느꼈다. 이에 대한 대응으로 사무실 풍경은 칸막이를 높게 친 공간들로 바뀌었다. 1990년대 말이 되자 흐름이 또다시 전환되면서 혼자 있는 시간을 더 원하는 직장인은 23%밖에 되지 않았고, 50%는 다른 사람들과 더 접촉하기를 바랐다. 그 뒤로 기업들은 협업을 지원하는 공간을 보강하는 대신 개인 작업을 위한 영역은 축소해왔다. 하지만 중심추가 너무 멀리 갔던 모양이다. 이제 직장인들은 또다시 일에 집중하기 위해서뿐만 아니라 오늘날의 업무 강도를 견디기 위해서도 프라이버시가 필요하다고 절실히 느끼고 있다.

 

필자들에 따르면 이런 요구를 제대로 처리하기 위해서는 프라이버시에 대한 전제들을 다시 생각해볼 필요가 있다. 전통적으로는 프라이버시가 물리적인 개념으로 규정됐지만, 오늘날 프라이버시는 정보와 자극을 통제할 수 있는 개인의 능력과 관련이 있다. 이 글에서는 프라이버시에 관한 새로운 관점으로 업무 공간의 디자인을 살펴보고, 팀워크를 강화하면서도 혼자 있는 시간을 존중할 수 있는 방안에 대한 통찰을 제시한다.

 

 

조직 문화 (ORGANIZATION & CULTURE)

‘투명성’이라는 올가미

이던 번스타인 | p. 62

 

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책임감과 생산성, 그리고 함께 배울 기회를 촉진시키기 위해 많은 기업들은 개방적인 업무 환경을 조성하고 개개인의 시간 활용 내역을 기록한 방대한 데이터도 수집한다. 몇 년 전 하버드경영대학원의 이던 번스타인 교수는 이러한 접근 방식이 조직의 성과를 향상시킨다는 실증적인 증거를 찾아 나섰다. 그러나 이런 식의 투명성이 의도치 않은 결과를 가져올 때가 많다는 사실을 발견했다. 예를 들면 직원들이 무방비로 노출돼 있다고 느낄 수 있다. 이렇게 되면 직원들은 기준에서 벗어난 행동은 무엇이든 감추게 된다. 그래야만 굳이 해명할 필요가 없기 때문이다. 즉흥적이고 실험적인 행동을 모두 중단하는 경우도 있다.

 

하지만 번스타인 교수는 개방적인 환경에서도 프라이버시를 존중하는 영역을 마련한 기업들도 찾아냈다. 이 기업들은 네 가지 유형의 경계를 활용했다. 팀을 둘러싼 경계, 피드백과 평가 사이의 경계, 의사결정 권한과 개선할 권한 사이의 경계, 그리고 실험 기간(시간)을 둘러싼 경계가 바로 그것이다. 더욱이 몇몇 연구 사례를 살펴본 결과, 이 네 가지 유형의 경계를 모두 활용한 기업들은 직원들로부터 가장 창의적이고 효율적이며 사려 깊은 업무 성과를 꾸준히 이끌어냈다.

 

그렇다면 번스타인 교수는 어떤 결론을 내렸을까? 기업들은 투명성과 프라이버시 사이의 적절한 균형을 맞춤으로써 각각의 장점을 모두 취할 수 있으며, 혁신과 생산성을 높이는 데 필요한 적정 수준의긍정적인 일탈을 장려할 수 있다.

 

 

혁신과 창의성 (INNOVATION & CREATIVITY)

사람들을 움직이게 하는 업무 공간

벤 웨이버, 제니퍼 매그놀피,

그렉 린지 | p. 82

 

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공간 디자인이 실제 업무 성과에 득이 되는지 실이 되는지 따져보는 기업은 거의 없지만, 사실은 그런 점을 반드시 따져봐야만 한다. 이 글을 쓴 3명의 필자들은 사람들의 상호작용, 의사소통, 위치 정보를 보여주는 데이터를 수집했다. 그로써 대면 접촉이 사무실에서 가히 독보적이라고 할 만큼 중요한 활동이며, 조직 안팎에서 지식 근로자들 간의 우연한 만남을 유발하면 성과가 향상된다는 사실을 알게 됐다.

 

노르웨이 통신회사 텔레노는 일찍이 2003핫 데스킹(자유 좌석제)’을 도입했으며, 다양한 작업과 팀의 발전 양상에 맞춰 손쉽게 재편성할 수 있는 공간들을 마련했다. 텔레노의 CEO는 회사가 독점적 국영기업에서 벗어나 가입자 15000만 명을 자랑하는 경쟁력 있는 다국적 기업으로 거듭날 수 있었던 데는 사무실 디자인이 한몫 톡톡히 했다고 본다.

 

다른 사례도 있다. 한 제약회사에서 수집한 데이터를 살펴보니 영업사원이 다른 부서 사람들과의 교류를 10% 늘릴 경우, 판매 실적도 10% 상승하는 것으로 드러났다. 영업사원들이 다른 부서 사람들과 마주치도록 하기 위해 경영진은 커피머신을 6명당 1대에서 120명당 1대로 대폭 줄이고, 전 직원이 같이 이용할 수 있는 대형 구내식당을 새로 만들었다. 그러자 한 분기 만에 매출이 20%(2억 달러) 증가했다. 공간 재디자인을 위한 설비 투자가 옳았다는 사실이 증명된 셈이다.

 

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