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마케팅 & 젠더

기업 일선에 존재하는 편견과 맞서기

매거진
2021. 11-12월호
091

DIVERSITY

기업 일선에 존재하는 편견과 맞서기
고객 서비스에 담긴 미묘한 차별을 간파하는 법



내용 요약

리스크 증가
기업은 불평등한 고객 서비스 관행으로 인한 평판 위험, 사업 손실, 법적 소송에 따른 경제적 벌금 등의 문제에 직면해 있다.

문제 감지하기
고객과 대화하고, 데이터를 분석하고, 실험을 수행해서 핵심 제품 및 서비스를 제공하고,
추가 특전 서비스를 제공하고, 서비스를 제공하는 방식에 편향이 있는지 파악할 수 있다.

조치 취하기
일선 서비스 직원들의 편향을 줄이기 위해 기업은 직원을 문화적 다양성에 노출시키고, 고객과의 상호작용을 위한 표준을 설정하고, 평등한 서비스에 대한 책임의식을 고취시킬 수 있다.



기업은 만족스러운 고객 서비스를 제공하기 위해 갖은 노력을 기울인다. 그럴 만한 이유가 있다. 과거 경험에 비춰 보든 연구 결과를 살펴보든 탁월한 고객 서비스는 미래의 고객 관계라는 ‘바퀴에 기름칠’을 해주기 때문이다. 바로 이런 이유에서 온라인 신발 쇼핑몰 자포스Zappos는 자사의 서비스 담당자들에게 전화 통화가 길어지더라도 모든 고객과 긴밀한 관계를 구축하라고 권한다. 리츠칼튼 호텔은 모든 직원에게 고객 문제를 해결하고 고객 경험을 개선하는 데 최대 2000달러를 쓸 수 있는 권한을 부여한다. 알래스카 항공Alaska Airlines도 모든 직원에게 승객 불만을 해결하는 데 마일리지, 현금, 레스토랑 바우처를 사용할 수 있도록 한다.

2021년 IBM이 3000명의 글로벌 CEO를 대상으로 설문조사를 했다. 그 결과 높은 성과를 내는 리더는 고객 경험과 고객 관계를 가장 중요한 우선순위 과제로 꼽았다. 그러나 이 두 가지를 개선할 방법을 고민할 때 많은 경영자들은 고객-직원 상호작용이 편견에 취약하다는 사실을 잘 인식하지 못한다. 예를 들어 2018년 스타벅스의 한 매니저는 경찰을 불러 아무것도 주문하지 않은 흑인 남성 2명을 체포하도록 요청했다. 매니저는 그들이 주문할 마음 없이 자리만 차지하고 있다고 생각했지만 사실 그들은 단지 늦게 도착하는 일행을 기다리고 있었을 뿐이었다. 그보다 1년 전인 2017년 화장품 매장인 세포라는 재판매 목적의 대량 구매를 의심해 일부 아시아 고객의 계정을 차단했다. 하지만 이런 의심이 사실이 아닌 것으로 드러나면서 해당 고객들이 제기한 집단소송에서 거액의 합의금을 물어야 했다.

오늘날 점점 더 많은 사람들이 온라인에서 겪은 부정적 서비스 경험을 공유하고 불만을 널리 알리고 있다. 이렇게 가시성이 높아지면 기업에 위험을 초래할 수 있다. 기업이 특정 고객을 차별한다는 생각이 대중의 분노와 사업 손실로 이어질 수 있기 때문이다. 2020년 온라인 대출업체 렌딩트리LendingTree가 1000명 이상의 미국인을 대상으로 설문조사를 한 결과 응답자의 거의 25%가 인종차별 때문에 기업에 대한 불매운동에 참여한 경험이 있다고 대답했다.

기업이 법적 소송의 결과로 막대한 비용을 부담하게 될 수도 있다. 2000년대 초 크래커 배럴Cracker Barrel 식당은 흑인 고객에 대한 서비스를 거부하고 그들을 흡연구역으로 안내한 대가로 870만 달러의 합의금을 물었다. 2017년 JP모건 체이스도 모기지 대출을 해줄 때 수천 명의 흑인 및 히스패닉 고객에게 백인 고객보다 평균적으로 더 많은 비용을 청구했다가 5000만 달러 이상의 합의금을 지불해야 했다.

반대로 차별에 대한 대중의 분노는 기업에 기회가 되기도 한다. 편견에 정면으로 맞서 싸우는 기업은 잠재 고객을 유치하고, 직원의 서비스 역량을 극대화하며, 소비자 시장의 평등을 촉진하는 업계 리더가 될 수 있다. 그러나 우리가 살펴본 바에 의하면 많은 리테일 및 서비스 기업은 콜센터, 계산대, 안내 데스크 등 최전선에서 편견이 매일 반복적으로 일어나고 있다는 사실을 이해하지 못한다. 웨이터가 특정 고객의 주문을 우선 처리하기도 하고, 승객 탑승 시 승무원이 일부 승객에게만 선택적으로 인사를 건네기도 한다. 이런 편향된 행동은 대개 미묘하게 차이 나는 정도이기 때문에 눈에 잘 띄지 않고, 전통적 성과 측정 기준으로는 추적되지 않기 때문에 인식하기 어렵다.

이 글에서 우리는 고객 서비스의 세 가지 측면에서 어떻게 편향된 행동이 나타날 수 있는지에 대한 연구 결과를 공유하고자 한다. 이 세 가지를 합쳐 우리는 ‘서비스 평등 프레임워크service equity framework’라고 부른다. 이 프레임워크를 통해 고객을 응대할 때 관리자가 불평등을 어떻게 체계적으로 알아차릴 수 있는지 설명하고, 일선 직원의 편견을 줄이는 데 도움이 될 조언을 제시하고자 한다.


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차별이 일어날 수 있는 곳을 파악하기

고객 서비스는 크게 세 가지 차원으로 나뉜다. 핵심 제품 및 서비스의 제공을 뜻하는 익스체인지exchange, 최소한의 요구 수준을 넘어선 도움을 뜻하는 엑스트라extra, 그리고 서비스가 제공되는 방식을 뜻하는 에티켓etiquette이다. ‘서비스 평등 프레임워크’ 표에 설명했듯 이 세 가지 차원에서 모두 편향이 나타나기 쉽다.



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익스체인지에서의 편향. 지금까지 고객 차별에 관한 연구를 살펴보면 주로 일선 직원들이 특정 사람에게 상품이나 서비스를 제공할 가능성이 얼마나 높은지를 조사하는 방식으로 이뤄져 왔다. 예를 들어 1990년대와 2000년대 초반 연구에서는 흑인과 백인 배우를 고용해 다양한 산업에서 구매 문의를 하도록 했다. 경제학자 스티븐 L. 로스Stephen L. Ross, 존 잉거John Yinger 등은 이런 방식으로 주택 구매 과정에서 일어나는 인종차별 문제를 밝혔다. 연구에 따르면 부동산 중개인들이 흑인 고객에게 특정 지역, 즉 대부분 백인들이 거주하는 지역에서 집을 보여줄 가능성은 매우 낮았다. 모기지 대출기관의 대출 승인 가능성도 흑인 고객에게서 더 낮게 나타났다. 이언 아이레스Ian Ayres, 피터 시겔먼Peter Siegelman은 자동차 딜러가 백인 고객보다 흑인 고객에게 신차 구입 견적을 더 높게 제시한다는 사실을 발견했다.

성별 편향을 조사한 연구도 있다. 마케팅 학자 토머스 에인스코프Thomas Ainscough, 캐럴 모틀리Carol Motley는 리테일 거래에 대한 연구에서 백화점에 CD를 반품할 때 여성이 남성보다 더 나은 결과를 얻는다는 점을 발견했다. 메간 부세Meghan Busse, 아옐렛 이스라엘Ayelet Israel, 플로리안 제텔마이어Florian Zettelmeyer는 자동차 수리 업계 연구에서 직원들이 시세를 잘 모르는 남성 및 여성 고객을 응대할 때 일반적으로 여성에게 수리 견적을 더 비싸게 제시한다는 사실을 발견했다.

많은 이들은 이런 식의 차별이 대면 상호작용이 없는 온라인에서는 잘 나타나지 않을 것이라 생각한다. 하지만 반드시 그렇지는 않다. 벤 에델먼Ben Edelman, 마이클 루카Michael Luca, 댄 스버스키Dan Svirsky의 에어비앤비 연구에 따르면 게스트의 이름이 흑인이라고 생각되는 경우 호스트가 숙박을 거부할 확률이 확연히 더 높았다. 얀보 지Yanbo Ge 등이 참여한 또 다른 연구에 따르면 고객이 흑인일 경우 우버 운전자가 승차 요청을 수락할 확률이 낮았다. 흑인 고객의 대기 시간도 35% 더 길었다.

엑스트라에서의 편향. 일선 직원과 고객 간 상호작용은 단순히 경제적 거래를 완료하는 것에 그치지 않는다. 대면 과정 전반에서 직원은 고객의 니즈를 맞추고 질문이나 우려 및 요청에 응답하는 등 적절한 수준의 서비스를 제공해야 한다. 고객을 만족시키기 위해 호텔 객실을 업그레이드해주거나 레스토랑 고객에게 무료 애피타이저를 제공하는 등 특전을 제공해야 할 수도 있다. 잠재 고객의 문의를 받고 자세한 설명을 곁들여 대답하거나 후속 조치를 취해 쇼핑 고객의 불만이 잘 해결됐는지 확인해야 할 수도 있다. 웨이터가 단골 손님에게 인근 박물관에 대한 정보를 제공하거나 휴게소에서 주유소 직원이 운전자에게 길을 안내해주듯 말이다. 해당 직원의 업무와 직접적으로 관련이 없는 행동도 좋은 서비스에 포함된다.

추가적인 도움이 누구에게 제공되는지 이해하기 위해 우리는 가상 이메일 계정을 사용해 미국 전역의 8000개 가까운 호텔 컨시어지에 메일을 보냈다. 우리는 성별, 인종, 학력 등 다양한 고객 특성을 드러낸 이름을 사용했다. ‘라토야 워싱턴LaToya Washington’ 또는 ‘브래드 앤더슨Brad Anderson’ 또는 ‘메이 첸 의사Mei Chen, MD/PhD’ 같은 이름이 그 예다. 우리는 호텔 투숙 의향은 전혀 밝히지 않은 채 이메일로 “주변에 추천해줄 만한 레스토랑이 있나요?”라는 간단한 개방형 질문을 던졌다. 고객의 이름을 제외한 내용은 모두 동일했다.

그런 다음 호텔 담당자가 답장을 했는지, 했다면 어떤 정보를 제공했는지를 분석했다. 특정 집단에 대한 편견이 없다면 모든 질문에 거의 같은 수의 답장이 이뤄졌을 것이며 답변의 질에도 차이가 없었을 것이다.

결과는 그렇지 않았다. 성별, 학력 등은 응답률에 영향을 미치지 않았지만, 인종에 따른 편향이 발견됐다. 전형적인 백인 이름으로 보이는 고객은 흑인이라고 추정되는 이름의 고객보다 8%, 아시아인으로 추정되는 이름의 고객보다 18% 더 많은 응답을 받았다. 인종적 편견은 도움의 수준에도 영향을 미쳤다. 호텔 담당자의 28%는 백인 이름의 고객에게 주변의 주요 명소 등 추가 정보를 제공하는 친절함을 보였지만, 흑인과 아시아인 이름의 고객에게는 각각 16%, 그리고 4%만이 그런 정보를 제공했다.

이 같은 불균형을 가져오는 것은 인종적 편견만이 아니다. 또 다른 연구에서 우리는 미국의 6000개 이상의 공공 도서관에 도서관 견학을 요청하는 가상의 메일을 보냈다. 추정되는 인종에 관계없이 ‘도모 야마토Tomo Yamato’나 ‘오도노 은둔구Odono N'Dungu’처럼 외국어로 된 이름의 사람은 ‘매튜 야마토Matthew Yamato’나 ‘자말 워싱턴Jamal Washington’처럼 미국인처럼 들리는 이름의 사람보다 답장을 적게 받았다.

에티켓에서의 편향. 일선 직원은 말 그대로 고객과 만나는 첫 번째 접점이자 브랜드의 얼굴이다. 따라서 이들이 어떻게 고객과 상호작용하는지, 어조, 몸짓, 공손함 등이 매우 중요하다. 하지만 우리 연구 전반에 걸쳐 에티켓에서의 편향이 곳곳에서 드러났다.

우리는 온라인에서 인사말 형태를 비교하는 방식으로 이메일 응답의 공손함 정도를 측정했다. 백인 이름을 가진 사람들이 문의하면 호텔 담당자는 개인적인 인사말을 건넸다. 친근하게 성이 아닌 이름으로 부르거나 ‘Ms.’나 ‘Dr.’ 등 존칭으로 부르는 응답의 비율이 가장 높았다. 마찬가지 결과는 도서관 연구에서도 확인됐다. 도서관 견학을 요청한 이들이 미국인 이름을 가졌을 경우 직원은 절반 이상의 경우에 개인적인 인사말을 보냈다. 호텔 연구에서도 직원에게서 같은 응답 패턴이 나타났다. 고객이 백인으로 추정되는 경우 직원이 고객을 친근하게 성이 아닌 이름으로 부를 확률은 74%에 달했으나 흑인이나 아시아인 추정 고객의 경우에는 각각 61%와 57%에 불과했다.

뚱뚱한 고객에 대한 차별을 조사한 또 다른 연구에서 이든 킹Eden King 등은 백인 여성 배우를 고용해 대형 쇼핑몰 매장을 방문하게 했다. 연구진은 각 여성 배우에게 캐주얼 복장과 전문직 여성 복장을 입혔다. 그런 다음 각각의 의상을 한 번은 그냥 입히고, 다른 한 번은 안에 패딩 수트를 덧대어 비만처럼 보이게 입혔다. 나머지 다른 요인은 동일하게 유지했다. 그 결과 우리는 비만 여부에 따라 영업사원이 얼마나 자주 미소를 짓거나 친근감을 나타내는지, 눈을 마주치는지, 무례한 태도를 보이거나 응대를 빨리 끝내는지 등에 뚜렷한 차이가 있음을 발견했다. 패딩 수트를 입은 ‘비만’ 고객은 그렇지 않은 고객보다 차별을 받을 가능성이 높았다.

일선 직원들의 편향 진단하기

우리의 연구나 다른 학자들의 연구를 보면 서비스 평등 프레임워크의 어느 한 측면에만 집중하는 접근은 모든 고객이 평등하게 대우받도록 하는 데 충분하지 않다. 예를 들어 어떤 영업사원이 모든 사람에게 같은 가격을 매긴다고 해서 그가 편견 없이 행동한다고 단정할 수는 없다. 연구에서 밝혀진 편향은 주로 미세한 방식으로 나타난다. 이에 따라 적극적인 관리자조차 서비스에 숨겨진 불평등을 감지하는 체계적 접근법을 사용하지 않는 한 이런 문제를 간과할 수 있다. 익스체인지, 엑스트라, 에티켓 등 프레임워크의 세 가지 측면을 함께 고려해야 한다. 그래야 가장 평등한 서비스로 나아가기 위한 길을 제시하는 북극성을 발견하게 될 것이다.

리더들은 주로 “고객을 응대하는 직원의 편향을 해결하기 위해 우리가 무엇을 할 수 있는가?”라는 질문을 가장 먼저 던진다. 그러나 문제 해결을 위해서는 다른 질문부터 던져야 한다. 바로 “어떤 편향이 존재하는가?”다.

이 질문에 답하는 데 있어 우리가 설명하는 세 가지 접근법은 상호 보완적이다. 반드시 세 가지 모두를 사용할 필요는 없다. 하지만 이런 시도가 처음이라면 세 가지 접근법을 결합하는 것이 도움이 될 것이다.

고객과 대화하라. 다양한 출신 배경의 고객과 대화를 나누고 그들이 서비스 평등의 세 가지 차원을 어떻게 경험하는지 파악하는 것이 첫 번째 단계다. 서비스에 대한 일반적인 질문을 하는 것 외에도 출신 배경이 그들이 받는 대우에 어떤 영향을 미칠지 고려해야 한다. 편향에 가장 취약한 영역을 정확히 포착하려면 다음과 같은 질문이 도움이 될 수 있다.

• 우리 회사가 제공하는 제품과 서비스를 얻는 데 어려움이 있습니까? 있다면 어떤 어려움을 경험했습니까? 다른 고객들이 겪는 어려움과 비교하면 어떻다고 생각합니까?

• 우리 회사가 고객 만족을 위해 한 발 더 나아간 서비스를 제공하는 방법은 무엇이라고 생각합니까? 그런 서비스를 개인적으로 어떻게 경험했습니까? 다른 고객의 경험과 비교하면 어떻다고 생각합니까?

• 서비스 제공자와의 상호작용은 얼마나 즐거웠습니까? 어떤 종류의 행동(매너, 언어, 어조 등)이 이런 상호작용을 만들었습니까? 다른 고객도 그들의 상호작용에서 얼마나 동일한 경험을 했다고 생각합니까?

이런 질문은 이전에 알지 못했던 서비스의 새로운 측면을 알려줄 수 있다. 예를 들어 “당신은 어디 출신입니까?”라는 질문을 받는 것만으로 어떤 고객은 기분이 상할 수 있음을 알아챌 수 있다. 또 다른 고객은 직원이 자기 앞의 다른 고객에게는 “감사합니다. 선생님”이라고 했는데 자신에게는 단지 “감사합니다”라고 응답할 경우 무례하다고 느낄 수도 있다. 어떤 고객은 직원이 세일 중인 제품 앞으로 자신을 안내할 때 무시받는다고 느낄 수도 있다.

고객의 서비스 경험에 대해 아는 것은 더 큰 데이터 세트에서 일정한 패턴을 파악하는데도 도움이 된다. 그동안 간과돼 왔던 새로운 성과 측정 기준을 선택해 모니터링을 시작할 수도 있다. 예를 들어 그동안에는 콜센터 직원이 문제를 해결하는지(익스체인지)에 집중한 나머지 직원이 고객들에게 어떤 인사말을 사용했는지(에티켓), 또는 일부 고객에게만 환불을 해주고 다른 고객에게는 해주지 않는지(엑스트라) 등을 놓쳤다는 것을 알게 될 수 있다.

기존 데이터를 조사하라. 고객의 인구통계학적 특성을 알고 있다면 고객 서비스 중 어디에 편향이 존재하는지를 아는 데 필요한 데이터를 이미 가지고 있을 가능성이 높다. 회사에 당장 데이터가 없더라도 고객 만족 설문조사를 정기적으로 시행하고 있다면 설문조사에 몇 가지 질문을 추가하는 것만으로 인구통계학적 정보를 얻을 수 있다.

측정할 변수는 일선 직원의 서비스 상호작용 종류에 따라 다를 수 있다. 반드시 서비스 평등 프레임워크의 세 가지 차원을 모두 포괄하는지를 점검해야 한다. 먼저 익스체인지를 측정하라. 콜 센터에서 고객 문의를 처리하고 있는가? 그렇다면 다양한 유형의 문의가 보류 처리된 횟수 등을 비교해보라. 다음으로 엑스트라도 확인하라. 일선 직원이 고객에 업그레이드, 할인, 사은품 등 특정을 제공할 권한을 갖고 있는가? 그렇다면 그들이 특전을 어떻게 나누는지 살펴보라. 마지막으로 에티켓도 검토하라. 웹사이트의 온라인 채팅 기능으로 직원들이 고객 질문에 직접 응답하는가? 그렇다면 직원들의 응답 속도, 경어 및 공손한 언어 사용 등을 추적하라. 구매 및 반품은 대면으로 이루어지는가? 그렇다면 직원이 고객과 상호작용할 때의 몸짓과 표정을 관찰하라.

실험을 해보라. 실험을 통해 특정 고객 특성(예: 인종)이 결과(예: 고객이 매장에 들어올 때 인사를 받는지 여부)에 미치는 영향을 파악할 수 있다. 실험은 차별의 원인이 무엇인지 정확히 파악하는 데 유용하다. 예를 들어 노인들이 일반적으로 음식 배달을 받기까지 다른 고객보다 더 오래 기다린다고 해보자. 이 경우 노인들이 일종의 차별을 겪고 있을 가능성이 있다. 한편으로는 멀리 떨어진 교외 지역에 살고 있기 때문일 수도 있다. 이럴 때 실험은 대기 시간이 더 긴 정확한 이유를 구분해내는 데 유용하다.

이미 사용 중인 툴을 실험에 적용해 보라. 예를 들어 미스터리 쇼핑은 다양한 인종, 성별, 연령 등 인구통계학적 그룹의 쇼퍼를 고용해 고객 서비스 직원과 대면하도록 한 뒤 그들의 경험이 어땠는지 보고하도록 하는 방법이다. 미스터리 쇼핑은 온라인으로도 할 수 있다. 다양한 이름으로 이메일 계정을 만들어 서비스 담당자에게 메일을 보내거나, 여러 출신 배경을 암시하는 이름으로 온라인 문의 양식을 작성해 보낸 뒤 어떤 종류의 답장을 받는지 확인하면 된다. 미국 인구조사 및 기타 인구조사에서 인종과 성별에 따른 일반적인 이름 목록을 확인할 수 있다.

단, 실험에서 감지된 편향을 특정 직원을 평가하는 근거로 사용해서는 안 된다. 데이터가 개인을 특정 짓지 않도록 익명 처리하는 것이 좋다. 고객의 출신 배경에 따른 차별적 대우가 전 직원에 걸쳐 구조적으로 발생하는지를 종합적으로 확인하고 문제를 해결하는 것이 실험의 목적이 돼야 한다.

고객 서비스에서의 편향 해결하기

세 가지 서비스 평등 차원 모두에서 문제를 진단했고 회사 일선에 편향된 영역이 있음을 발견했다고 해보자. 이제 어떻게 할 것인가? 편향을 완화하는 방법에 대한 학술 연구를 바탕으로 우리는 세 가지 조언을 하려 한다.

노출을 극대화하라. 수십 년간 사회심리학 및 사회학 연구는 하버드대 심리학자인 고든 올포트Gordon Allport의 연구를 토대로 이뤄졌다. 올포트는 서로 다른 그룹의 구성원 간 접촉을 늘리고 학습을 촉진하면 특정 조건이 만족됐을 때 편견이 줄어든다는 것을 밝혔다. 이처럼 만약 서비스 직원이 특정 그룹에 대해 잘 알지 못해 편견이 생기는 것이라면 해당 그룹에 대한 노출과 이해를 높이는 것이 편향을 완화하는 데 도움이 될 수 있다.

기존 교육 자료를 자세히 살펴보고 필요에 따라 수정하는 것도 출발점이 될 수 있다. 교육 자료가 회사의 전형적인 고객을 어떻게 묘사하고 있는가? 교육 프로그램이 직원에게 다른 지역이나 문화권 고객과 접촉할 수 있는 기회를 제공하는가? 고객 이름을 올바르게 발음하는 것의 중요성을 강조하고, 생소한 언어의 이름을 똑바로 발음하는 팁을 제공하는가? 예를 들어 직원에게 중국어에서 X가 어떻게 발음되는지, 스페인어에서 J가 어떻게 발음되는지 가르치는가?

다양한 출신 배경의 사람들에 대한 노출을 극대화하는 또 다른 방법은 직원 구성에 관심을 기울이는 것이다. 일선에서 일하는 직원의 구성은 얼마나 동질적인가? 관리자 및 리더 위치에 있는 사람들의 구성은 어떠한가? 일선 직원들이 교차 교육, 순환 프로그램 또는 글로벌 팀을 통해 자신과 다른 인종, 민족 또는 성별의 동료들과 교류할 기회가 있는가? 다양한 동료 그룹과의 정기적 만남은 행동 편향을 가져올 수 있는 고정관념을 약화시킬 수 있다. 인력 구성의 다양화만으로 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 직원 교육 시 대상 소비자의 정체성 그룹identity groups을 존중하는 것이 얼마나 중요한지 설명해야 한다.

직원이 고객과 상호작용하는 방식을 표준화하라. 연구에 따르면 직원이 따라야 하는 공식 프로토콜이 있는 경우 차별이 발생할 가능성이 낮아진다. 이는 채용 시 구조화된 인터뷰의 장점을 연구한 결과와 일치한다.

만약 서비스 프로토콜에서 직원의 폭넓은 재량권이 일관성 부족 및 편향을 야기하는 것으로 드러났다면 어떻게 해야 할까? 먼저 직원이 고객과 상호작용할 때 어떤 언어를 사용해야 하는지 구체적으로 알려줄 필요가 있다. 또한 일선 직원이 고객에게 어떤 특전을 제공할지를 공식 규정으로 정하는 것도 방법이다. 그래야 직원이 자의적 판단에 덜 의존하게 된다. 물론 특전 제공과 관련해 직원의 자율성을 존중할 경우 동기를 부여하고 참여를 유도할 수 있다는 장점이 있다. ‘엑스트라 서비스’가 다양한 고객 그룹에 고르게 분포되도록 하고, 모든 고객이 특별하다고 느낄 수 있도록 서비스를 제공하는 것 또한 중요하다.

표준 프로토콜은 서비스 평등을 보장하는 것 이상의 효과를 가져온다. 직원들에게 고객과의 관계를 다시 상기시켜 준다. 또한 다양한 출신 배경을 가진 사람들을 응대할 때 직원이 겪는 불확실성도 완화해 준다. 특히 인종적 편견의 징후가 발견될 경우 프로토콜을 이용하면 상호작용 조건을 설정하는 동시에 다양한 인종을 마주할 때 느끼는 불안감도 완화해줄 수 있다. 이는 결과적으로 서비스를 제공할 때 더욱 참여적인 태도를 갖도록 해준다.

책임을 강화하라. 연구에 따르면 자신의 행동의 공정성에 대해 스스로 책임을 진다고 생각할 때 편향된 행동이 나타날 가능성이 낮아진다. 예를 들어 에밀리오 카스티야Emilio Castilla는 관리자의 보상 결정을 모니터링하고 그 공정성에 대한 피드백을 제공하면 직원의 성별이나 인종에 따른 급여 격차가 줄어든다는 사실을 발견했다.

이런 결과를 고객 서비스 일선에 적용하는 법을 고민해보라. 회사에 편향을 감지할 수 있는 지표가 있고 회사가 차별 철폐에 진지하다는 사실을 직원들에게 알려야 한다. 그래야 비로소 직원들의 책임감을 고취시키고, 결과적으로 조직 내 변화를 추진할 수 있다는 게 우리의 생각이다. 고객에게 상대적인 서비스 경험에 대해 구체적으로 질문하는가? 다시 말해 다른 고객과 비교해 자신이 어떤 대우를 받았다고 느끼는지를 묻는가? 고객 만족도 설문조사를 통해 고객들의 인구통계와 우수한 서비스를 받았다는 응답 간 상관관계를 정기적으로 확인하는가? 그리고 회사가 이러한 지표를 추적하고 분석을 한다는 사실을 일선 직원들이 알고 있는가? 올바른 조치를 취하고 이를 투명하게 공개해야 한다. 그래야 모범적인 서비스는 어떤 것인지에 대한 비전을 공유하고, 서비스 평등이 회사의 우선과제임을 직원들에게 보여줄 수 있다.

개인에게 자신의 행동에 대한 구체적인 이유를 설명하도록 요구하는 것도 편향된 행동을 줄이는 좋은 방법이다. 갈렌 보덴하우젠Galen Bodenhausen 등이 수행한 실험을 보자. 실험 참가자들에게 히스패닉 학생에 대한 자신의 평가가 정당한지 그 이유를 설명하게 하자 참가자들이 학생에 편견을 가질 가능성이 줄어드는 것으로 나타났다. 따라서 리츠칼튼과 알래스카 항공처럼 직원이 고객에게 추가 특전을 제공하는 경우 직원으로 하여금 어떤 고객에게 보상을 제공했는지, 그 이유가 무엇인지 설명하도록 해야 한다. 그렇게 하면 편견에 덜 의존하게 될 것이다.

많은 회사가 탁월한 고객 서비스를 어떻게 정의할지 고민한다. 이때 탁월한 서비스가 반드시 평등한 서비스를 의미하지 않을 수 있음을 기억해야 한다. 대부분의 고객이 만족한다고 해서 모든 사람을 공정하게 대우하고 있다는 의미는 아니다. 일선 직원의 아주 사소한 몸짓이 무심코 불평등을 만들어내고 있을지도 모른다. 그러나 서비스 평등의 핵심 차원인 익스체인지, 엑스트라, 에티켓에 초점을 맞추고, 회사의 데이터를 조사하고, 편향을 줄이는데 도움이 되는 여러 방법을 사용한다면 탁월하면서도 공정한 고객 서비스를 제공하는데 한 걸음 더 가까워질 것이다.


알렉산드라 C. 펠드버그(Alexandra C. Feldberg)는 하버드경영대학원의 조직행동 조교수다. 그녀의 연구는 조직의 성별, 다양성 및 지식에 중점을 둔다.
타미 킴(Tami Kim)은 버지니아대 다든경영대학원 마케팅 조교수다. 그녀의 연구는 디지털 환경에서의 소비자 행동에 중점을 둔다.

번역 한지은 에디팅 김윤진
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