하버드비즈니스리뷰

직원에게 무례하게 대하는 사람을 선별하고 교육하고 평가하며 때로는 해고해야 한다

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고객은 매일 서비스 직원과 상호작용한다. 커피를 사거나 우버를 타거나 음식 배달을 주문하거나 식당에서 외식을 하거나 전화로 기술 지원을 받거나 온라인 채팅으로 제품을 반품한다. 이런 상호작용에 대한 보고에 따르면 코로나19 팬데믹이 시작된 이래로 서비스 직원에 대한 친절과 참을성이 감소하고, 예의 없는 말이나 행동, 지시를 따르지 않고 버티기, 공격, 언어적 공격(위협 등), 수동 공격(눈알 굴리기 등)과 같은 무례함이 증가했다고 한다.

소비자 대면 비즈니스는 ‘고객은 항상 옳다’는 격언을 오랫동안 신봉해 왔다. 오늘날 환경에서도 이 격언은 여전히 유효할까? 고용주는 직원을 대하는 고객의 행동을 개선하는 데 어떤 책임을 져야 할까?

이 시점에 생각해보기에 적절한 질문이다. 고객의 무례함은 전 세계 인력의 일부분에만 영향을 미치는 사소한 문제가 아니기 때문이다. 예를 들어 전통적 산업(항공, 호텔, 요식)과 신흥 업계(승차 호출, 개인 컨시어지, 생애말기 전문 보조사end-of-life doulas)를 망라한 서비스 일자리는 미국 전체 고용의 약 80%를 차지한다. 서비스업 일자리는 캐나다, 영국, 독일, 이스라엘과 같은 국가에서도 마찬가지로 72~82%를 차지하고 있는 지배적인 산업이라고 할 수 있다.

이렇게 널리 퍼져 있는 서비스업계에서 무례함이 증가하고 있고 조직은 고객에 대한 관점을 재구성해야 할 필요가 커졌다. 학대, 무리한 요구, 고객의 불합리한 민원에 직면한 직원들의 복지와 성과에 초점을 맞춘 우리 연구는 나쁜 행동을 했는지 아닌지와 관계없이 고객을 최우선하는 기업문화가 왜 문제인지 집중적으로 보여주며 고객관리 전략의 개선을 제안한다. 본질적으로 조직은 고객을 직원처럼 대할 수 있다. 즉 고객을 더 잘 선택하고, 훈련하고, 평가하고, 징계하고 (경우에 따라서는) 해고하는 전략을 개발할 수 있다.

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‘고객은 항상 옳다’는 말이 옳지 않을 때

해리 고든 셀프리지Harry Gordon Selfridge, 존 워너메이커John Wanamaker, 마셜 필드Marshall Field 같은 성공적인 소매업체들은 한 세기 넘게 고객이 왕이고 미소로 서비스를 제공해야 한다는 접근방식을 앞장서서 적용해 왔다. 지난 수십 년 동안 휴렛팩커드, 리츠칼튼, 월마트, 소니도 유사한 접근방식을 채택했다.

이 모델에는 두 가지 중요한 이유로 문제가 있다.

첫째, 직원과 비즈니스 모두에 피해를 줄 수 있다. 직원은 이런 만남으로 인한 정서적 피해로 고통을 받는다. 반격하거나 솔직한 의견을 표출하면 반발에 부딪친다. 직원과 만난 후 고객이 직원에 대한 점수를 박하게 주는 것이나 낮은 성과평가, 낮은 팁(봉사료), 근무일정 축소 또는 비선호 근무일정 배정, 관리자의 질책, 퇴사 등이 이에 해당한다. 며칠, 몇 달, 심지어는 몇 년 동안 고객에게 부당한 대우를 받으면 직원 몰입도와 성과가 떨어지고, 결과적으로 고객 만족도가 낮아지며, 고객과 직원의 이탈이 증가한다.

둘째, ‘고객은 항상 옳다’는 말은 실제 세계에서 직원과 고객 간의 상호 작용이 어떻게 전개되는지를 고려하지 않는다. 일선 서비스업은 고객과 직원의 협력을 필요로 할 때가 많다. 예를 들어 고객은 자신의 선호를 파악해 설명해야 하고(미용사, 음식점 서버, 마사지 치료사, 건축가), 계정 세부정보를 제공해야 하고(콜센터 상담, 금융 거래), 제품이나 설정을 어떻게 변경하고 싶은지를 표현해야 한다.(IT, 휴대전화, TV 지원) 셀프 서비스(식료품점 등에서의 소매 거래, 호텔·항공사 체크인)의 경우에도 일선 직원과의 상호작용에서 완전히 벗어날 수는 없다. 양질의 고객 서비스가 제공되려면 고객과 직원 양측이 정보와 의견을 제공하고 협력해야 한다.

물론 고객은 그들이 서비스를 제공받는 조직에 실제 고용돼 있는 것이 아니므로 관리자는 고객을 관리가 필요한 인적 자본으로 보지 않는다. 하지만 기업이 직원의 성과 향상을 지원하고 싶다면 선택, 교육, 평가, 점진적 징계, 잠재적 해고를 통해 고객의 퍼포먼스를 개선할 수 있는 방법을 모색해야 한다.

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고객 관리 방법 배우기

여러 조직에서 올바른 고객 행동을 촉진해 직원을 사전에 보호하기 위한 정책과 절차를 개발 중이다. 초점을 맞춰야 하는 몇 가지 영역을 소개한다.

선택 모든 고객이 조직에 적합한 고객이 아니라는 점을 인식해야 한다. 직원에게 무례하게 구는 고객이 특히 그렇다. 페이스북, 트위터, 아마존, 구글과 같은 대규모 플랫폼은 수많은 잠재고객과 소통해야 하지만 중소 규모의 기업과 사업가는 대부분 그렇지 않다. 로펌, 건축업, 컨설턴트, 도급업자, 조경사, 심리치료사, 의사 등 고객을 ‘선택’하는 조직과 전문가는 이미 많다. 긱 노동자gig worker 중에서는 우버와 음식 배달 기사가 일을 선택하며 에어비앤비 호스트는 서비스 요청을 더 직접적으로 거절할 수 있다.

규모가 더 작은 회사라면 무례한 고객에게 너무 바빠서 서비스를 제공할 수 없다거나 신규고객을 받지 않는다는 의사를 전달하는 방식으로 고객을 선택할 수 있다. 혹은 제품 디자인과 마케팅을 통해 이 조직이 일선 직원을 소중히 여기며 이들에게 부당한 대우를 하는 행위를 용납하지 않는다는 신호를 보낼 수도 있다. 그러면 이런 문화와 가치를 지지하는 고객을 유치하는 데 도움이 된다.

정확히 말하자면 고객을 선택할 때는 편견에 기반을 두는 대신 직원을 대하는 적절한 자세에 대해 잘 규정된 기대 사항에 따라 선택해야 한다.

교육 직원이 주문을 받거나 전화에 응대하는 적절한 절차를 배우듯 고객도 수용 가능한 행동을 이해하는 교육을 받을 수 있다. 예를 들어 기대 사항을 전달하기 위해 표지판을 활용하는 조직이 점차 늘고 있다. 미국 교통안전청(TSA)은 위협, 폭언, 직원에 대한 신체적 폭력을 행사하는 승객은 벌금과 형사처벌에 처한다고 경고하는 표지판을 공항 보안검문소에 게시하고 있다. 2022년 6월 한 데어리 퀸Dairy Queen 매장은 참을성을 갖고 직원을 존중해 달라는 표지판을 세워 많은 직원에게 이곳이 첫 직장임을 고객들에게 알렸다. 코로나19 팬데믹 초기에 호주약사협회Pharmacy Guild of Australia는 약사를 향한 공격적이고 모욕적인 행동에 대한 무관용 접근방식을 알리는 포스터를 회원들이 다운로드할 수 있게 해줬다.

기술을 활용해 고객을 교육하는 기업도 있다. 한국의 일부 콜센터는 고객 서비스 직원을 연결하기 전에 재생되는 메시지나 통화연결음에 직원이 아끼는 사람(가족이나 연인)의 목소리를 녹음해 들려준다. 이어지는 대화의 상대방이 실제 인간이라는 사실을 고객에게 알려주는 것이다. 이런 개입 덕분에 고객 서비스 직원에 대한 언어폭력이 크게 줄어들었다.

평가 검토나 설문조사를 통해 관리자와 고객으로부터 성과 평가를 받는 것은 전통적으로 직원이었다. 하지만 우버, 에어비앤비와 같은 서비스 플랫폼은 고객(승객, 임차인)도 평가 대상이 되고 평과 결과가 공개될 수 있음을 보여줬다. 운전자와 호스트는 평점이 매우 낮거나 모욕적인 행위가 있었다고 주장하는 리뷰가 있는 고객의 서비스 요청을 거부할 수 있다. 이런 평가는 고객의 성과 역시 중요하다는 사실을 떠올리게 한다. 공식·비공식 고객 행동 추적 역시 콜센터와 요식업계에서 일반적으로 활용되고 있다.

고객을 어떻게 평가하든 상호작용 중에 문제가 있었던 고객을 서비스 직원에게 알려주고 그 고객을 받지 않을 수 있는 선택권을 주는 것은 매우 중요하다. 동료, 관리자, 트레이너가 주는 사회적 지지도 이런 상황에 큰 도움이 될 수 있다.

점진적 징계와 해고 선택, 교육, 평가 방법이 아무리 좋아도 고객의 무례한 행동을 저지할 수 없을 때가 있다. 직원이 끔찍한 상황을 견뎌내야 한다고 요구하는 고용주가 있는 반면, 직원이 고객의 부당한 대우로부터 스스로를 보호하는 데 도움을 줄 규칙과 도구를 채택하는 고용주도 있다. 일례로 한국의 일부 콜센터는 직원이 폭언을 들었을 때 두 번의 경고 후 재량에 따라 통화를 종료할 수 있는 ‘전화 끊을 권리’ 정책을 운영하고 있다.

이 ‘전화 끊을 권리’는 점진적 징계의 한 예다. 조직은 직원이 폭력적인 특정 고객과의 상호작용에서 이를 사용할 권한을 부여할 수 있다. 고객의 폭언에 대한 경고 외에도 일부 기업은 직원이 파일에 메모를 작성하고 해당 상호작용을 관리자에게 보고하고 심지어 벌금을 부과하는 방식으로 점차 조치 정도를 높여갈 수 있도록 허용한다.(업계에 따라 다르다.)

궁극적으로 조직에는 공격적인 고객과의 관계를 종료할 선택권이 있다. 한 가지 두드러진 예가 2021년 미국 연방항공청(FAA)에 의해 통과된 무관용 정책이다. 이 정책에 따르면 항공사는 제멋대로 구는 고객의 행동을 저지하기 위해 해당 고객을 벌금이나 징역에 처할 수 있다. 아마존, 칠리스, 페이스북, 페라리, 제트블루, 룰루레몬, 맥도날드, 세포라, 팀 호튼스, 빅토리아 시크릿, 웬디스와 같은 기업도 불량 고객을 ‘해고’한다. 회사 정책, 서비스 약관, 사용자 계약을 위반한 사람을 차단하는 기업도 있고, 무례한 행동을 반복했을 때 관리자나 소유주의 재량으로 차단하는 기업도 있다.

고객이 직원을 대하는 방식은 일부 정부에서도 심각하게 고려되는 사안이다. 한 예로 2022년 영국은 직원을 학대하는 고객에 대한 처벌을 강화하는 법안을 통과시켰다.

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분명 고객이 늘 옳지는 않다. 직원을 소중히 여기는 조직이라면 고객 서비스와 사내 정책을 통해 직원을 보호하고 지원해야 한다. 이런 조치의 첫걸음은 고객이 서비스를 함께 만들어 가는 당사자라는 점을 인식하고, 인적자원 관리 정책을 활용해 고객이 보다 인간적으로 행동하도록 유도하는 것이다. 이 접근방식은 직원과 비즈니스에 분명 도움이 될 것이다다.


다니엘 D. 반 야스펠트(Danielle D. van Jaarsveld)는 브리티시컬럼비아대 사우더경영대학원 조직행동·인사학부 경영학 교수다.
데이비드 D. 워커(David D. Walker)는 브리티시컬럼비아대 오카나간 캠퍼스 경영학부 종신조교수다.
수경 (아이린) 김(SuKyung (Irene) Kim)은 브리티시컬럼비아대 사우더경영대학원 객원 연구원이다.

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