헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
마케팅 & 전략

세일즈를 전략의 핵심으로 만들어라

매거진
2014. 10월

최고경영자의 원대한 전략적 구상을 영업사원의 현장 경험과 연계하는 방법은 무엇일까

 

DSM(가칭)은 기업 문서를 위한 보안 저장, 검색, 파쇄 서비스를 제공하는 회사로 수년간 호황을 누렸다. 경영자들은 문서 관리 업무를 한 번에 처리해주는 DSM의 가치 제안에 호응했고, DSM 영업사원들은 고객사 경영진과 끈끈한 유대관계를 맺고 있었다. 하지만 2000년대 초, 클라우드 시스템을 비롯한 값싼 디지털 저장 기술은 자사의 사업에 엄청난 타격을 줄 것으로 예상됐다. 이런 파괴적 혁신에 대응하기 위해 자체 클라우드 기반 디지털 스토리지 서비스를 선보인 DSM은 기존 하드웨어 서비스와 새로운 디지털 서비스를 묶어 파는 번들링 전략을 펼쳤다.

 

결과는 참담했다. DSM에는 고객사의 IT부서와 효율적으로 일할 만한 기술과 지식을 갖춘 판매 인력이 매우 부족했다. 가격 책정도 문제였다. 디지털 서비스는 기존 물리적 서비스와 완전히 다른 원가 구조를 가졌기 때문이다. DSM 영업사원들은 두 가지 서비스를 묶어 팔라는 지시에도 불구하고 값싼 디지털 서비스만 단독으로 팔곤 했다. 기존 서비스에 대한 계약 연장 건수는 빠르게 감소했고 이에 따라 수익도 하향곡선을 그렸다. 영업사원에 대한 성과보상체계를 바꿔보기도 했지만 이번에는 디지털 서비스 매출이 줄어들었다. 그 와중에 새로운 경쟁업체들이 고객을 끌어모으기 시작했고, 결국 DSM은 디지털 서비스 사업 부문을 분리하기에 이르렀다.

 

실제로 많은 기업들이 DSM과 같은 잘못을 저지른다. 돈을 지불하는 소비자를 상대로 직접 전략을 실행해야 하는 영업사원이 맞닥뜨리는 실정을 무시한 채 사업 전략을 짜는 것이다.


img_20141001_18_1

오늘의 낱말 찾기

 

기업들이 세운 전략 중 성공적으로 이행되는 비중은 극히 일부에 지나지 않는다는 연구 결과가 있다. 몇몇 연구는 전체의 10% 미만이라는 수치를 제시하기도 했다. 또 전략 수행에 따른 재무 성과도 기업들이 애초에 내세웠던 목표치의 평균 50~60% 수준에 머무는 것으로 나타났다. 왜 이런 문제가 불거질까? 한 가지 이유를 꼽자면, 고객을 직접 상대해본 지 오래된 전략가들이 현장에서 벌어지는 일상의 업무에 스며들어 있는 전략적 초점이 무엇인지 제대로 인식하지 못하고 있는 데다 고객 관계에 대한 낡은 비전을 내세우는 경우가 많기 때문이다. 나는 이를전략 담당 성직자영업 전문 죄인간의 괴리에서 비롯된 문제라고 부른다. 월별 할당량을 채우는 데 사활을 건 영업사원들이 최고경영자들끼리 만들어낸 전략을 망칠 수도 있다는 얘기다. 만약 그 전략이 영업부서의 자원 배분이 어떻게 이뤄져야 하는지에 대해 언급조차 하지 않고 있다면 말이다.

 

어떤 경우든 전략에 대해 논의할 때는 반드시 영업부서를 염두에 둬야 한다. 미국 기업들이 1년간 영업을 위해 지출하는 각종 비용을 합하면 9000억 달러 정도나 된다. 이는 연간 광고비의 3배에 해당하는 액수로 온라인 미디어에 들이는 돈의 20, 소셜미디어에 쏟는 비용의 100배가 넘는 금액이다. 인터넷의 영향으로 영업사원을 통한 세일즈 방식이 사라질 것이란 예상은 아직 현실로 나타나지 않았다. 일부 산업에 종사하는 영업사원 숫자가 줄어들고 있긴 하지만 미국 전체를 기준으로 볼 때는 영업사원의 수에 그다지 변동이 없다.

 

기업 차원에서 전략과 판매 활동을 좀 더 조화롭게 펼칠 수 있는 방법으로는 어떤 것이 있을까? 다음과 같은 네 가지 단계를 제시한다.

 

전략에 대해 커뮤니케이션하라

제대로 이해도 하지 못한 전략을 수행할 수는 없다. 판매 현장은 기업의 가치가 만들어지기도 하고 소멸하기도 하는 곳이다. 그런데 영업사원들이 고객을 응대하는 활동과 기업 전략이 어떻게 연관돼 있는지 명확히 나와 있는 전략기획안은 거의 찾아보기 힘들다. 더욱이 이러한 기획안을 도입하고 검토하는 절차 때문에 전략을 짜는 이들과 이를 현장에서 실행하는 이들 간의 간극이 더 심하게 벌어지는 경우가 많다. 일반적으로 기업에서는 그 절차가 다음과 같이 전개된다. 먼저세일즈 킥오프회의가 열리고, 다음에는 본사가 지점에 여러 통의 e메일을 보내 지침을 전달한다. 그리고 각 지점으로부터 정기적으로 실적 보고를 취합한다. 이런 방식에는소통이란 게 거의 존재하지 않는다. 게다가 대부분 일방적이다. 따라서 실적 부진을 일으킨 근본적인 원인을 양측 모두 파악하지 못해 묻어버리는 사례가 많다.

 

직원들을 대상으로 한 교육 과정에서조차 비슷한 문제가 발생한다. 영업사원에게는 판매 기술과 흥정 기법만 알려줄 뿐 목표의 우선순위가 가진 의미 등 좀 더 포괄적 차원에서의 전략적 맥락은 설명해주지 않는 경우가 많다. 이는 회사 전략이 명확하지 않거나 경쟁업체로 전략이 새어나갈지 모른다는 두려움 때문이다. 전자에 해당하는 기업이라면 전략을 구체화하는 작업이 경영진의 책무라는 점을 깨달아야 한다. 후자의 경우에는 직원들이 자신들이 일하는 회사의 전략도 파악하지 못한다면 기업이 그리는큰 그림을 경쟁업체에 노출시키는 것보다 훨씬 심각한 문제에 부딪힐 것이라는 점을 명심하자.

 

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558