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재무회계 & 리더십

실제 성과로 이어지는 임원 보상 패키지 설계법

매거진
2021. 1-2월호
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실제 성과로 이어지는 임원 보상 패키지 설계법
임원 보수 설계를 위한 원칙



발견
임원의 보수를 회사의 전략과 일치하도록 설계하면 성과를 높일 수 있다.

문제점
많은 기업들이 이런 일치를 이루는 데 어려움을 겪고 있으며 모든 상황에서 효과가 있는 방법은 몇 가지가 안 된다.

제안
기업은 보상 패키지를 설계할 때 명확한 전략적 목표를 가지고 시작해야 하며, 여러 옵션이 지닌 장단점을 고려해야 한다.



임원 보수에 대한 결정은 회사에 영구적인 영향을 미칠 수 있다. 보상을 신중하게 관리하면 사람들의 행동을 기업의 전략과 일치시키고 더 나은 성과를 창출한다.

임원 보수가 제대로 관리되지 않을 경우, 그 피해는 막심할 수 있다. 핵심 인재 손실, 사기 저하, 목표 불일치, 저조한 주주 수익 등의 결과가 초래될 수 있다. 이렇게 많은 것이 걸려 있기 때문에 이사진과 경영진이 보상을 제대로 이해하고 처리하는 것이 매우 중요하다.

많은 기업이 이 문제로 골머리를 앓고 있다. 그런데 모든 상황에서 효과가 있는 모범적인 관행은 몇 가지가 안 된다. 따라서 기업들은 처음부터 명확한 전략을 가지고 시작해야 하며, 기업 리더들은 보상의 기본 요소와 이를 바람직한 결과와 연동할 방법을 반드시 알고 있어야 한다.

필자들은 이 글에서 그동안의 연구와 경험에서 얻은 통찰을 공유하려 한다. 주로 기업 임원들의 보상에 어떻게 접근해야 하는지, 일부 기업은 어떻게 보상을 통해 성과를 향상시켰는지 설명할 계획이다. 우리 중 두 명(보리스 그로이스버스 교수와 사라 애벗 연구원)은 10년간 보상에 대해 연구해 왔다. 또 다른 두 명(마이클 마리노 이사와 메틴 액소이 이사)은 임원 보상과 관련해 기업들에 자문을 제공해 왔으며, 둘의 경력을 합치면 30년도 넘는다.

우리는 컨설팅회사인 FW 쿡FW Cook이 미국 증시 시가총액 상위 3000개 기업의 주가 지수인 러셀3000에 속하는 기업들의 임원 보상을 분석한 자료를 살펴봤다. 이들 자료는 2019 연간 인센티브 계획 보고서와 2018년 글로벌 250대 기업 보상조사에서 확보했다. 우리는 또 전 세계 5000명 이상의 이사진을 대상으로 한 하버드경영대학원의 광범위한 연구 결과도 활용했다. 10여 개 국가의 비상장기업 및 상장기업의 100명이 넘는 이사들과 진행한 심층 인터뷰에서 얻은 일부 지식도 공유할 계획이다. 마지막으로 최근 팬데믹과 경제위기가 보상에 대한 관점을 어떻게 바꿔 놓을 수밖에 없는지에 대해서도 논의하려 한다.

이사진은 어떻게 임원 보수에 접근하는가

많은 이사들은 보상을 결정할 때 임원 보수와 관련된 많은 양의 데이터를 참고한다. 미국에서는 관련 규제에 따라 모든 상장기업이 CEO와 CFO, 그리고 기타 고액연봉 임원들에게 지급하는 보수의 양과 종류를 공개해야 한다. 보수를 설정할 때 사용한 기준도 함께 알려야 한다.

대부분의 기업들은 보수를 다른 기업들과 비슷한 수준으로 맞추려고 노력한다. 한 이사가 말했듯이, “분명히 균형점은 있습니다. 만약 CEO를 회사에 붙잡아 두고 싶다면, 아마도 훨씬 더 많은 보수를 지불하고 싶을 겁니다. 하지만 상장기업에는 이미 충분한 데이터가 나와 있기 때문에 평균에서 크게 벗어나지는 못할 겁니다.” 또 다른 이사도 “다른 기업들의 인센티브 프로그램을 참고해야 합니다. 이런 정보가 사람들의 기대 수준을 정하기 때문입니다. 사람들이 만약 다른 회사로부터 스카우트 제의를 받는다면, 이들이 얼마만큼의 제안을 받게 될지도 알아야 합니다”라고 말했다. 많은 사람들이 임원 보수 수준이 시장 논리에 따라 결정된다는 생각에 동의했다.

그러나 이사들은 보수의 결정 과정에는 이보다 복잡한 뉘앙스가 있다고도 덧붙였다. 이들은 벤치마크로 사용할 적당한 기업을 찾는 게 쉽지 않고, 기업 선택 과정에서 특정 결과를 유도하기 위해 조작이 이뤄지지 않도록 하는 데 어려움이 있다고 지적했다. 이러한 어려움은 사용 가능한 데이터가 더 적은 소규모 비상장 기업에서 더 크게 나타난다. 일부 이사들은 다른 기업을 벤치마킹하는 과정에서 ‘상향식 경쟁’이 이뤄진다고 느꼈다. “모든 사람이 항상 ‘중간을 약간 상회하는 수준이면 좋겠다’고 말하는 것이 문제입니다. 모든 사람이 중간을 약간 상회하려고 하면 중간값이 계속 움직이겠죠?”라고 말한 사람도 있었다. 다른 이사들은 임원들을 자신들만의 기업 전략과 조직문화에 일치시키기 위해서는 종종 벤치마크를 따르지 않을 필요가 있다고 설명했다.

FW 쿡에 따르면 250개 S&P500 대기업의 83%가 정형화된 연간 인센티브 정책을 갖고 있거나, 혹은 미리 정해진 평가기준과 가중치를 포함한 방식을 사용한다. 이러한 계획들은 대체로 여러 가지 평가기준을 사용한다. 76% 기업이 적어도 두 가지 평가기준을 사용한다. 가장 일반적으로 사용하는 기준은 이익(91%가 사용)과 매출(49%가 사용)이다. 재무적인 목표보다 가중치가 낮긴 하지만, 기업들의 70%는(전략과 관련되면서도 개인적인) 비재무적 평가기준도 사용한다.

정형화된 정책을 가진 기업의 26%는 적어도 하나의 환경, 사회 또는 거버넌스(ESG) 목표도 포함시킨다. 구체적 목표수치를 이러한 ESG 목표와 연동시키기도 하고, ESG 목표를 전략적 성과 평가의 일부로 포함시키기도 한다. ESG 방법을 사용하는 기업의 43%는 (다양성, 직원 참여, 긍정적 기업문화 등) 인적자원 목표를 설정하고, 25%는 보건, 안전 혹은 환경 목표를 설정하며, 32%는 양쪽 모두를 사용한다. 유틸리티와 에너지 기업들이 ESG 목표를 가장 높은 비중으로 포함시키는 편이며(각각 81%와 77%), 이 목표는 일반적으로 보건, 안전 및 환경과 관련돼 있다.

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