오퍼레이션을 개선하거나 제품 및 서비스를 확장할 때, 또는 고객과의 연결을 추진할 때 부족한 점을 깨달으면 기업은 대개 달성하려는 목표를 정의하고, 관련 평가 지표를 파악한 뒤, 이 지표가 목표를 향해 다가갈 때까지 여러 전략을 시도한다. 이는 기업이 중요하게 여기는 문제를 해결할 때 사용하는 제법 효과적인 관행이다. “중요하게 여기는 것은 측정한다We measure what we treasure”는 유명한 격언이 있는 이유다.
내용 요약
문제
연구에 따르면 기업이 다양성, 형평성, 포용성(DEI)에 대한 기록을 개선하는 가장 좋은 방법은 지표를 이용해 문제 발생 지점을 식별하고, 기준선을 설정하고, 진행 상황을 측정하는 것이다. 그러나 이런 접근법을 따르는 기업은 거의 없다.
설명
사내 변호사와 중간관리자는 회사가 수집한 다양성 데이터가 차별의 증거가 돼 소송에서 회사에 불리하게 쓰일 것을 염려한다.
권고
많은 회사에는 이미 민감한 정보 처리를 위한 프로토콜과 내부 조사를 수행하기 위한 절차가 있다. 이런 프로토콜과 절차를 DEI 문제에도 적용해야 한다.
‘다양성, 형평성, 포용성(DEI)’ 영역에서는 이상한 일이 벌어지고 있다. 이 분야에서도 더 나은 성과를 내려면 데이터를 추적해야 하는데, 대부분의 기업은 DEI를 도덕적 의무로 여기고 DEI가 이익 향상에 도움이 된다는 것을 알면서도 여전히 증거 및 지표 기반 관행을 채택하지 않는다.
말도 안 되는 일이다. 현재 상태를 측정하고 진행 과정을 모니터링하는 지표 없이 DEI 노력을 추진하는 것은 어둠 속에서 총을 쏘는 것과 다름 없다. 많은 CFO들이 점차 깨닫고 있듯이 이는 많은 비용으로 이어진다. 하버드케네디행정대학원의 아이리스 보네Iris Bohnet에 따르면 미국 기업은 DEI 교육에 연간 약 80억 달러를 지출하고 있다. 성과는 거의 없다. 새삼스러운 일도 아니다. 2006년 알렉산드라 칼레프Alexandra Kalev, 프랭크 도빈Frank Dobbin, 에린 켈리Erin Kelly가 수행한 연구를 봐도, 많은 다양성 교육 프로그램은 여성 및 기타 소수집단 경영진 비율을 높이는 데 효과가 거의 없었다.
