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창업자이자 회장으로 여전히 내가 이끌고 있는 마리코Marico는 제품 혁신을 토대로 탄생한 인도의 소비재 기업이다. 나는 봄베이정유회사에서 일하던 청년이었다. 봄베이는 1948년 할아버지와 아버지가 설립한 가족회사로 식용유, 올레오케미컬1, 향신료 추출물 등을 제조해 대량으로 판매했다. 수익이 들쭉날쭉하고 성장이 저조한 사업이었지만 나는 충분히 시간을 들여 우리 제품과 운영을 분석하고, 인도 곳곳을 다니며 다양한 지역의 소비자 행동을 관찰하고, 제품의 최종사용자와 이야기를 나누면서 숨은 기회를 찾았다. 우리 기름에 브랜드를 붙여 더 작은 단위로 판매하면 훨씬 좋은 비즈니스가 될 것 같았다. 전통적인 인도 기업들이 어떻게 운영되는지는 알고 있었지만 미국을 방문했을 때 다른 종류의 시장 동력이 부글부글 끓어오르는 모습을 볼 수 있었다. 과제는 명확했다. 모기업 안에 소규모 소비재 사업부를 신설해야 했다.
우리는 혁신의 토대를 조성하고, 성장하기 위한 추가 경로를 찾으며, 아직 개발되지 않은 시장을 공략해 가치를 창출하는 데 집중했다. 새로운 일을 시작하고 그 일이 탄력받는 모습을 지켜보는 경험은 짜릿했다. 신생 부서 관련자 모두 그런 전율을 느꼈는데 특히 내가 그랬다. 1990년 우리 사업부는 자체 브랜드 ‘마리코’로 분사할 수 있을 만큼 규모가 커졌다. 그 후 10년 동안 마리코는 누구나 아는 이름이 됐다.
나는 늘 우리가 계속해서 새로운 아이디어를 내고, 그 아이디어를 실험하고 반복하며, 최상의 제품을 시장에 내놔야 한다고 주장해왔다. 이런 노력은 신제품, 포장, 마케팅은 물론이고 공급망, 인재관리 관행, 비즈니스 모델에도 적용된다. 성공하려면 강점을 활용할 뿐만 아니라 위험을 감수하고, 난관을 이겨내고, 실패에서 배우고, 비전을 펼쳐나가고, 때로는 스스로 개혁할 수 있어야 한다. 조직과 개인 모두에 해당하는 얘기다.
이런 정신 덕분에 나는 초기 연매출이 약 6만1000달러였던 작은 가족회사의 사업부를 전문적으로 운영되는 독립업체이자 수십 개 선도브랜드와 80억 달러 이상의 시가총액을 보유한 상장기업으로 변모시킬 수 있었다. 더 중요한 사실은 내가 은퇴한 후에도 혁신이 지속될 수 있는 조직을 만들었다는 점이다. 아울러 2003년 시작한 마리코 혁신재단의 이니셔티브와 프로그램을 통해 인도 곳곳의 동료기업가와 사업주들을 격려하고, 표창하고, 지원하기 위해 노력하고 있다.
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