HOW WE DID IT
드미트리 자포로제츠Dmitriy Zaporozhets와 내가 2013년 깃랩GitLab을 토대로 기업을 설립하기로 결정할 때만 해도 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업으로 발전시킬 의도는 없었다.(깃랩은 드미트리가 설계하고 내가 발전시켜온 오픈소스 소프트웨어 공동 개발 애플리케이션이다.) 그저 서로 2000㎞나 떨어져 있고(드미트리는 우크라이나, 나는 네덜란드에 살았다) 처음 고용한 직원이 세르비아에 거주했을 뿐이다. 우리 중 누구도 이주하고 싶어하지 않았기에 깃랩은 소규모의 분산된 인력으로 기업 활동을 시작했다.
네덜란드에 사는 팀원을 몇 명 더 채용했을 때 처음에는 내 집을 사무실로 삼았다. 팀원들은 아침마다 내 집에 와서 어깨를 나란히 하고 함께 코딩을 한 뒤 돌아갔다. 며칠 지나지 않아 우리는 효과적으로 일하기 위해 꼭 같은 공간에 있을 필요는 없다는 사실을 깨달았고 팀원들은 각자의 공간으로 흩어졌다.
2015년 무렵 우리는 실리콘밸리 액셀러레이터 와이컴비네이터Y Combinator 훈련캠프에 참여하면서 미국으로 사업을 확장할 채비를 갖췄다. 투자자들은 지원을 아끼지 않으면서도 미국에 본사를 설립하라고 권고했다. 엔지니어는 어디서든 일할 수 있지만 영업팀이나 재무팀은 그러기 힘들 거라고 말했다. 나는 샌프란시스코로 거주지를 옮겼고 우리는 그곳에 사무실을 열었다. 이번에도 새로운 팀원들은 며칠 동안 사무실에 출근했지만 그 뒤로 각자 집이나 다른 작업공간으로 흩어졌다. 다시금 우리는 훌륭한 제품을 만들어 파는 데 공동 근무co-located가 필수요건은 아니라는 사실을 확인했다. 그래서 드미트리와 나는 이 점을 아예 공식화했다. 깃랩은 완전 원격근무 기업을 지향한다고 말이다.
현재 2000명이 넘는 우리 직원들은 전 세계 60여 개 국가와 지역에 퍼져 있다. 우리는 어떤 사무공간도 소유하거나 빌리지 않으며, 완전 원격근무를 조기에 도입한 덕분에 더 뛰어나고 더 확장성 있는 기업이 됐다고 믿는다.
코로나19 팬데믹이 다른 조직에 이런 변화를 가속하기 훨씬 전부터 우리는 온라인 공동작업에 관한 모범사례를 적극 수용하고 발전시켜 왔다. 성공의 비결은 인풋이 아니라 아웃풋에 집중하고, 직원을 동일한 규범과 가치 위에 정렬하고, 정책과 절차를 지속해서 공개적으로 기록하고, 자기관리와 인재관리 역량을 강화하는 데 달렸음을 배웠다. 덕분에 우리는 세계 곳곳에서 최고의 인재를 채용하고 이들의 능력을 활용해 2022년 10월 말 기준 분기매출 1억1300만 달러, 전년도 같은 시기 대비 69% 성장을 달성할 수 있었다. 현재 다른 기업과 스타트업들이 완전 원격근무제를 시험적으로 운영 중인 만큼 우리가 얻은 교훈을 공유하고자 한다.
인풋보다 아웃풋
우리가 코드를 작성하고, 검토하고, 결함을 수정하고, 서비스를 개시하고, 성능을 모니터링하는 과정에서 깃랩 플랫폼을 활용해 협업한다는 사실은 그리 놀라운 일이 아니다. 관리자들은 이쪽 용어로 ‘마일스톤’이라고 부르는 프로젝트를 생성하는데, 그 안에는 완수해야 할 구체적 과업인 ‘이슈issue’가 담겨 있다. 이슈는 ‘진행중’이라는 꼬리표가 붙은 ‘병합 요청merge request’을 통해 한 명 이상의 팀원에게 배정된다. 동료들은 이 이슈를 ‘저장 대기stage’하고 ‘변경 저장commit’할 준비가 됐다고 판단될 때까지 공동 작업을 수행한다. 그런 다음 이들이 만든 코드는 일련의 진단과정을 통해 정확도, 보안, 성능을 점검 받는다. 검열을 통과하면 서비스를 개시한 뒤 계속해서 성능을 추적·관찰한다. 문제가 발견되면 팀은 해결과정을 반복 수행한다. 이 같은 작업과정 전체가 그대로 남아 누구나 레퍼런스로 삼을 수 있다.
드미트리가 만든 깃랩의 최초 버전은 오픈소스 툴이었고 이를 사용하는 프로그래머들이 기본 코드를 작성하는 데 기여했다. 나는 기업에 판매할 고성능 버전을 개발하기 위해 합류했는데, 2014년 우리는 핵심 툴을 계속 무제한으로 무료 공개하는 대신 유료 서비스에 초점을 맞추는 쪽으로 비즈니스 모델을 전환했다. 이때부터 추가 채용이 시작됐다.
고백하자면 창업 초기 채용한 네덜란드 직원들이 내가 만든 홈오피스로 더 이상 출근하지 않았을 때 조금 걱정이 됐다. 의자가 불편했나? 간식이 맛이 없었나? 내 몸에서 냄새가 났나? 동료들은 내가 아니라 그들에게 원인이 있다며 안심시켰다. 출퇴근하지 않고 자신만의 공간에서 스스로 시간관리를 할 때 더 생산적이었을 뿐이라고 말이다. 우리에게는 슬랙, 줌, 웹캠, 구글 독스, 당연히 깃랩까지 의사소통과 공동작업은 물론이고 친교를 쌓는 데 필요한 모든 기술이 있었다. 드미트리와 나에게 가장 중요한 것은 무엇이었을까? 발전과 결과였다. 성공은 사무실에서 보내는 시간 같은 인풋으로 측정되지 않는다. 중요한 것은 아웃풋, 즉 무엇을 달성하느냐다.
현재 깃랩에서 나는 임원진과 함께 분기마다 전사적 차원의 목표와 핵심 결과(OKR)를 설정하지만 그 목표를 달성하는 방법은 해당 팀에서 결정한다. 각 그룹이 스스로 OKR과 작업 항목을 할당하는 방법에 대해 합의하면 팀원들은 각자 선택한 시간과 장소에서 작업할 수 있다.
근무시간 기록을 확인하는 대신 우리는 부서별로 가장 중요한 지표를 주시한다. 영업직원에게 그 지표는 총매출액과 고객만족도다. 고객지원 직원에게는 대응과 해결 시간이, 소프트웨어 엔지니어에게는 개발과 배포 속도가 주요 지표다. 흥미롭게도 엔지니어들이 완수한 프로젝트 수 대신 한 달에 얼마나 많은 작업 항목을 완결해 ‘출하’할 수 있는지를 측정하기로 결정했을 때, 많은 직원들이 업무를 훨씬 더 작은 부분으로 쪼개 성과를 부풀릴 우려가 있다고 말했다. 우리는 그렇게 하라고 했고, 그런 분절적 접근법은 더 신속하면서 더 나은 결과를 만들어냈다.
"우리 직원들은 동료의 사무실에 들러 도움을 청할 수는 없지만 공동 편집된 최신 정보를 참고해 원하는 답을 얻을 수 있다"
문화 정렬
직원들의 성과를 측정하는 또 다른 방법은 이들이 깃랩 플랫폼에서 얼마나 잘 활동하며 우리의 가치를 옹호했는지 평가하는 것이다. 문화 정렬은 매우 중요하고, 특히 빠르게 성장하는 완전 원격근무 조직에서는 더더욱 중요성이 크기 때문이다.
모든 기업문화는 규범과 가치에 토대를 둔다. 규범은 업무를 어떻게 수행해야 하는지, 동료들끼리 의사소통은 어떻게 해야 하는지 등을 안내하는 정책과 관행이다. 가치는 조직이 중요시하는 것이다. 깃랩에서 최고의 가치 두 개는 결과와 반복이다.
깃랩 핸드북은 우리 문화를 기록하는 동시에 반영한다. 지속적으로 업데이트되는 온라인 백과사전인 핸드북에는 “병합 요청은 어떻게 생성하는가?” “지출 품의서 작성 방법은?” 같은 기본적인 질문에 대한 답은 물론이고, 회식자리에서 그룹 ‘시카고’의 ‘You’re the Inspiration’ 리듬에 맞춰 종종 합창하곤 하는 ‘You’re the Iteration’ 같은 개사곡으로 가득한 회사 노래책을 들고 다닐 만큼 열성적인 직원만 승진시키는 등 우리가 기업 가치를 증진하는 22가지 방식이 2000페이지 이상의 정보가 담긴 웹페이지가 들어 있다.
아울러 나를 비롯한 경영진은 말을 실천에 옮긴다. 핸드북의 팀 코너를 검색해 내 사진과 ‘읽어보세요’ 링크를 클릭하면 약력과 결점 리스트가 나온다.(‘내가 이런 결점에 굴복할 때 혹은 내가 미처 알아채지 못한 결점을 발견했을 때 지적해달라’는 요청도 함께 적혀 있다.) 아울러 직속 팀원들이 조언하는 나와 일하는 법, 나와 일대일 면담 일정을 잡는 방법, 모든 직원과 온라인에서 만나 점진적 혁신을 증진하고 프로젝트별 수행 범위를 줄여서 더 빨리 서비스를 출시할 수 있는 방안을 논의하는 월례 ‘이터레이션’ 시간을 포함한 정례 회의 일정도 확인할 수 있다.
인력 분산의 가장 큰 문제는 직원들이 같은 장소에서 일하며 자연스럽게 동료들과 의견을 나누면서 얻게 되는 ‘지식 전수 기회’를 놓친다는 점이다. 깃랩 핸드북은 누구나 언제든 이용할 수 있는 단일 정보저장소를 제공해 이 문제를 해결해준다. 우리 직원들은 동료의 사무실에 들러 도움을 청할 수는 없지만 공동 편집된 최신 정보를 참고해 원하는 답을 얻을 수 있다.
원하는 답을 얻지 못했다면 다음 단계는 슬랙이나 줌을 이용해 동료와 협업하며 올바른 정보나 행동 방침을 이해하거나 결정한 다음 이러한 통찰을 핸드북에 추가하는 것이다. 단기적으로 약간의 시간과 에너지가 소모되지만 장기적으로는 큰 이득이 된다.
다행히 깃랩은 처음부터 이런 식으로 운영돼왔다. 공동 근무를 하는 스타트업에서는 문화가 비공식적으로 발생해 확산되는 경향이 있다. 하지만 조직이 여러 사무실과 도시, 국가로 확장되면 공식 기록과 함께 규범과 가치를 강화하는 일이 더욱 중요해진다. 많은 기업이 이런 전환에 어려움을 겪고 있다. 우리는 그럴 필요가 없었다. 우리는 팀을 완전히 분산 배치하면서도 효율적인 협업을 보장하는 방법을 늘 알고 있었다.
투명한 공개
깃랩이 분산 근무를 지향하고 투명성을 핵심가치로 채택한 주요 이유는 우리 툴이 오픈소스로 만들어졌기 때문이다. 애초부터 드미트리는 누구나 코드를 열어보고 더 발전시킬 수 있기 바랐고, 우리는 분기마다 커뮤니티를 통해 수백 건의 자발적 지원을 받는다. 사무실을 두지 않고 골드만삭스, 티모바일, 록히드마틴 등의 고객을 비롯한 외부협력자들을 깃랩 팀원들과 대등한 장에 올려놓는다. 우리는 모두 동일한 온라인 작업공간에 연결돼 더 효과적으로 공동 소프트웨어 개발을 수행한다.
또한 대부분의 기업 정보를 공개하고, 공유할 의사가 없거나 공유할 수 없는 정보의 목록을 상세히 공표한다. ‘공개’가 기본이고 예외는 모두 밝힌다. 이를테면 깃랩 핸드북은 누구나 볼 수 있도록 인터넷에 공개돼 있다. 프로그래밍 규칙, 노래책, 내 결점에 대한 설명까지 전부 말이다. 따라서 깃랩 직원들만 문제를 해결하기 위해 핸드북을 활용하지 않는다. 많은 외부사람들, 특히 소프트웨어 개발 분야 종사자들에 따르면 어떤 업무를 하다가 막힐 때 종종 해당 문제와 ‘깃랩 핸드북’을 키워드로 구글 검색을 해서 우리 회사의 정책과 사례가 도움이 되는지 확인하거나 적어도 영감을 받는다고 한다.
투명성에 대한 의지 덕분에 우리는 고객, 투자자, 인재를 모을 수 있었다. 투명성이 신뢰를 이끌어내기 때문이다. 이해관계자들은 투명성이 문제를 해결하고 해결책을 제시할 책임을 우리에게 지운다는 사실을 안다. 가령 우리는 핸드북에 제품 개발 로드맵을 발표해서 앞으로 어떤 일이 일어날지 모두에게 알린다. 구글에 ‘깃랩 온보딩’을 검색하면 대략 200단계에 달하는 관련 정보를 얻을 수 있는데 여기에는 직원 개개인, 관리자, 회사의 나머지 사람들을 위한 과제가 담겨 있다. 구직자와 신입사원들은 우리에게 무엇을 기대해야 하는지 정확히 알 수 있다며 감사를 표한다. 기업용 제품과 관련해서는 모든 팀원이 병합 요청, 이슈, 다른 팀원이 변경 저장한 내용을 검토할 수 있다.
우리가 자주 논의하는 아이디어는 쉽게 마음 상하지 않는 태도의 필요성이다. 친한 사이든 아니든 동료가 내가 작성한 코드를 보고 개선안을 내놓는다면 불쾌해 말자. 기꺼이 받아들이자. 그런 상황이 가능한 한 자주 발생하도록 우리는 진행 중인 업무를 위임할 것을 권장한다.
최근 우리는 ‘핵심 회의’라고 부르는 새로운 방식을 도입했다. 모든 부서가 분기별 OKR, 주요 지표와 최우선과제, 관련한 진척 상황 등을 담은 온라인 프레젠테이션을 경영진뿐 아니라 여러 부서를 아우르는 회사 전체 광범위한 청중을 대상으로 실시하게 한다. 우리가 어젠다를 회람하면 직원들이 질문을 제출한다. 일부는 실시간으로 참여하고 일부는 녹음 파일을 청취하면서 프레젠테이션은 특정 부서만의 논의가 아니라 전체 대화가 된다.
우수한 관리
대면근무든 완전 원격근무든 팀을 이끌 때는 수많은 우수 관리 원칙이 동일하게 적용된다. 가장 먼저 자기관리의 모범을 보이고 장려한다. 우리는 이를 ‘각자의 관리자 되기’라고 부른다. 우리는 원격근무의 자율성을 감당하면서 팀원들과 능동적으로 관계를 맺을 수 있는 자발적 성향의 사람들을 고용하고 훈련시킨다.
모든 관리자와 임원에게는 정기적으로 팀 미팅과 일대일 미팅을 열고 슬랙과 줌을 이용해 개방적 정책을 펼치라고 한다. 너무 바빠서 다른 사람을 상대할 시간이 없다는 게 자랑거리가 돼서는 곤란하다. 비공식적 의사소통은 온라인에서 협업하는 팀에 특히 더 중요하기 때문에 이를 위해 모두 시간을 내야 한다. 실제로 이스라엘에 근무하는 한 팀원이 ‘커피 챗coffee chat’ 개념을 널리 전파했는데, 엘리베이터나 탕비실에서처럼 자연스럽게 대화가 펼쳐질 수 있도록 동료와 특별한 안건 없이 짧은 온라인 미팅을 요청하는 것이다. 커피 챗은 몇 년째 깃랩 전체에 표준관행으로 자리를 굳혔다.
대면 미팅도 권장한다. 팀마다 빈도는 다르지만 매 분기 첫 달에는 직원들이 다른 팀원과 직접 또는 온라인상에서 만날 수 있도록 ‘회의보조금’을 사용하게 한다. 코로나19 팬데믹 전에는 전 직원이 해마다 한 번 케이프타운이나 뉴올리언스 같은 곳에 모여 일주일 동안 전략 수립과 팀 빌딩에 초점을 맞춘 워크숍과 각종 활동을 진행했다.
일부 분야에서는 다른 사려 깊은 기업들이 실천하는 모범사례를 따르기도 한다. 이를테면 우리는 팀원들과 공식적인 커리어와 성장 계획을 수립한다. 이것은 가장 멀리 있는 직원도 온전히 소속감을 느끼게 해준다. 다른 경영 영역에서는 새로운 기준을 확립해가고 있다. 팀 회의를 예로 들어보자. 보통 25분 동안 지속되므로 효율성이 높아진다. 회의록은 구글 독스를 이용해 실시간으로 공동 작성된다. 이렇게 하면 도출된 작업 항목 결과를 명확히 기록하는 한편 참석하지 못한 사람들이 놓친 부분을 더 잘 이해할 수 있다. 우리는 이런 아이디어와 그 밖에 다른 아이디어들을 한데 묶어 ‘팀옵스TeamOps’라는 절차를 만들어 공동근무든 원격근무든 하이브리드 방식이든 공동 의사결정과 실행을 개선하고 시간을 단축하려는 모든 조직을 위한 가이드로 공개했다. 2022년 10월부터 팀옵스 인증 서비스도 외부에 제공하고 있다.
점점 더 많은 지식노동 기업이 코로나19 팬데믹 이후 운영 방식을 고민하고 있다. 봉쇄기간 동안 광범위한 생산성 향상을 경험했는데도 그토록 많은 기업이 풀타임이든 파트타임이든 직원들의 사무실 복귀를 고집하다니 놀라운 일이다.
우리가 보기에 대면 업무공간은 사무실 하나 크기의 규모를 벗어나기 전까지는 잘 작동한다. 하지만 일단 다른 층이나 장소로 확장되면 어차피 업무는 더욱 가상화된다. 하이브리드 근무는 사무실 안에서 근무하는 직원과 밖에서 근무하는 직원들 사이에 균열을 만들기 때문에 양쪽 세계 모두에 최악이다. 절반은 같은 사무실에 있고 나머지 절반은 줌으로 연결된 회의는 보통 엉망진창이 된다는 사실을 부정할 사람은 없을 것이다.
깃랩의 구성원들은 기술기반 분산 조직이 지식노동의 미래라고 믿는다. 우리는 세계 각국에서 뛰어난 인재를 채용하고 직원들에게 보다 유연하고 생산성 있는 팀워크를 제공해 회사를 새로운 단계로 도약시킬 수 있었다. 우리의 성공은 앞서 설명한 원칙들을 신중히 준수해 얻은 결과물이다. 더 많은 조직이 우리의 선례를 따라 완전 원격근무제를 원활히 운용하는 방법을 배울 수 있기 바란다.
번역 이종민 에디팅 조영주
아티클을 끝까지 보시려면
드미트리 자포로제츠Dmitriy Zaporozhets와 내가 2013년 깃랩GitLab을 토대로 기업을 설립하기로 결정할 때만 해도 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업으로 발전시킬 의도는 없었다.(깃랩은 드미트리가 설계하고 내가 발전시켜온 오픈소스 소프트웨어 공동 개발 애플리케이션이다.) 그저 서로 2000㎞나 떨어져 있고(드미트리는 우크라이나, 나는 네덜란드에 살았다) 처음 고용한 직원이 세르비아에 거주했을 뿐이다. 우리 중 누구도 이주하고 싶어하지 않았기에 깃랩은 소규모의 분산된 인력으로 기업 활동을 시작했다.
네덜란드에 사는 팀원을 몇 명 더 채용했을 때 처음에는 내 집을 사무실로 삼았다. 팀원들은 아침마다 내 집에 와서 어깨를 나란히 하고 함께 코딩을 한 뒤 돌아갔다. 며칠 지나지 않아 우리는 효과적으로 일하기 위해 꼭 같은 공간에 있을 필요는 없다는 사실을 깨달았고 팀원들은 각자의 공간으로 흩어졌다.
2015년 무렵 우리는 실리콘밸리 액셀러레이터 와이컴비네이터Y Combinator 훈련캠프에 참여하면서 미국으로 사업을 확장할 채비를 갖췄다. 투자자들은 지원을 아끼지 않으면서도 미국에 본사를 설립하라고 권고했다. 엔지니어는 어디서든 일할 수 있지만 영업팀이나 재무팀은 그러기 힘들 거라고 말했다. 나는 샌프란시스코로 거주지를 옮겼고 우리는 그곳에 사무실을 열었다. 이번에도 새로운 팀원들은 며칠 동안 사무실에 출근했지만 그 뒤로 각자 집이나 다른 작업공간으로 흩어졌다. 다시금 우리는 훌륭한 제품을 만들어 파는 데 공동 근무co-located가 필수요건은 아니라는 사실을 확인했다. 그래서 드미트리와 나는 이 점을 아예 공식화했다. 깃랩은 완전 원격근무 기업을 지향한다고 말이다.
현재 2000명이 넘는 우리 직원들은 전 세계 60여 개 국가와 지역에 퍼져 있다. 우리는 어떤 사무공간도 소유하거나 빌리지 않으며, 완전 원격근무를 조기에 도입한 덕분에 더 뛰어나고 더 확장성 있는 기업이 됐다고 믿는다.
코로나19 팬데믹이 다른 조직에 이런 변화를 가속하기 훨씬 전부터 우리는 온라인 공동작업에 관한 모범사례를 적극 수용하고 발전시켜 왔다. 성공의 비결은 인풋이 아니라 아웃풋에 집중하고, 직원을 동일한 규범과 가치 위에 정렬하고, 정책과 절차를 지속해서 공개적으로 기록하고, 자기관리와 인재관리 역량을 강화하는 데 달렸음을 배웠다. 덕분에 우리는 세계 곳곳에서 최고의 인재를 채용하고 이들의 능력을 활용해 2022년 10월 말 기준 분기매출 1억1300만 달러, 전년도 같은 시기 대비 69% 성장을 달성할 수 있었다. 현재 다른 기업과 스타트업들이 완전 원격근무제를 시험적으로 운영 중인 만큼 우리가 얻은 교훈을 공유하고자 한다.
인풋보다 아웃풋
우리가 코드를 작성하고, 검토하고, 결함을 수정하고, 서비스를 개시하고, 성능을 모니터링하는 과정에서 깃랩 플랫폼을 활용해 협업한다는 사실은 그리 놀라운 일이 아니다. 관리자들은 이쪽 용어로 ‘마일스톤’이라고 부르는 프로젝트를 생성하는데, 그 안에는 완수해야 할 구체적 과업인 ‘이슈issue’가 담겨 있다. 이슈는 ‘진행중’이라는 꼬리표가 붙은 ‘병합 요청merge request’을 통해 한 명 이상의 팀원에게 배정된다. 동료들은 이 이슈를 ‘저장 대기stage’하고 ‘변경 저장commit’할 준비가 됐다고 판단될 때까지 공동 작업을 수행한다. 그런 다음 이들이 만든 코드는 일련의 진단과정을 통해 정확도, 보안, 성능을 점검 받는다. 검열을 통과하면 서비스를 개시한 뒤 계속해서 성능을 추적·관찰한다. 문제가 발견되면 팀은 해결과정을 반복 수행한다. 이 같은 작업과정 전체가 그대로 남아 누구나 레퍼런스로 삼을 수 있다.
드미트리가 만든 깃랩의 최초 버전은 오픈소스 툴이었고 이를 사용하는 프로그래머들이 기본 코드를 작성하는 데 기여했다. 나는 기업에 판매할 고성능 버전을 개발하기 위해 합류했는데, 2014년 우리는 핵심 툴을 계속 무제한으로 무료 공개하는 대신 유료 서비스에 초점을 맞추는 쪽으로 비즈니스 모델을 전환했다. 이때부터 추가 채용이 시작됐다.
고백하자면 창업 초기 채용한 네덜란드 직원들이 내가 만든 홈오피스로 더 이상 출근하지 않았을 때 조금 걱정이 됐다. 의자가 불편했나? 간식이 맛이 없었나? 내 몸에서 냄새가 났나? 동료들은 내가 아니라 그들에게 원인이 있다며 안심시켰다. 출퇴근하지 않고 자신만의 공간에서 스스로 시간관리를 할 때 더 생산적이었을 뿐이라고 말이다. 우리에게는 슬랙, 줌, 웹캠, 구글 독스, 당연히 깃랩까지 의사소통과 공동작업은 물론이고 친교를 쌓는 데 필요한 모든 기술이 있었다. 드미트리와 나에게 가장 중요한 것은 무엇이었을까? 발전과 결과였다. 성공은 사무실에서 보내는 시간 같은 인풋으로 측정되지 않는다. 중요한 것은 아웃풋, 즉 무엇을 달성하느냐다.
현재 깃랩에서 나는 임원진과 함께 분기마다 전사적 차원의 목표와 핵심 결과(OKR)를 설정하지만 그 목표를 달성하는 방법은 해당 팀에서 결정한다. 각 그룹이 스스로 OKR과 작업 항목을 할당하는 방법에 대해 합의하면 팀원들은 각자 선택한 시간과 장소에서 작업할 수 있다.
근무시간 기록을 확인하는 대신 우리는 부서별로 가장 중요한 지표를 주시한다. 영업직원에게 그 지표는 총매출액과 고객만족도다. 고객지원 직원에게는 대응과 해결 시간이, 소프트웨어 엔지니어에게는 개발과 배포 속도가 주요 지표다. 흥미롭게도 엔지니어들이 완수한 프로젝트 수 대신 한 달에 얼마나 많은 작업 항목을 완결해 ‘출하’할 수 있는지를 측정하기로 결정했을 때, 많은 직원들이 업무를 훨씬 더 작은 부분으로 쪼개 성과를 부풀릴 우려가 있다고 말했다. 우리는 그렇게 하라고 했고, 그런 분절적 접근법은 더 신속하면서 더 나은 결과를 만들어냈다.
"우리 직원들은 동료의 사무실에 들러 도움을 청할 수는 없지만 공동 편집된 최신 정보를 참고해 원하는 답을 얻을 수 있다"
문화 정렬
직원들의 성과를 측정하는 또 다른 방법은 이들이 깃랩 플랫폼에서 얼마나 잘 활동하며 우리의 가치를 옹호했는지 평가하는 것이다. 문화 정렬은 매우 중요하고, 특히 빠르게 성장하는 완전 원격근무 조직에서는 더더욱 중요성이 크기 때문이다.
모든 기업문화는 규범과 가치에 토대를 둔다. 규범은 업무를 어떻게 수행해야 하는지, 동료들끼리 의사소통은 어떻게 해야 하는지 등을 안내하는 정책과 관행이다. 가치는 조직이 중요시하는 것이다. 깃랩에서 최고의 가치 두 개는 결과와 반복이다.
깃랩 핸드북은 우리 문화를 기록하는 동시에 반영한다. 지속적으로 업데이트되는 온라인 백과사전인 핸드북에는 “병합 요청은 어떻게 생성하는가?” “지출 품의서 작성 방법은?” 같은 기본적인 질문에 대한 답은 물론이고, 회식자리에서 그룹 ‘시카고’의 ‘You’re the Inspiration’ 리듬에 맞춰 종종 합창하곤 하는 ‘You’re the Iteration’ 같은 개사곡으로 가득한 회사 노래책을 들고 다닐 만큼 열성적인 직원만 승진시키는 등 우리가 기업 가치를 증진하는 22가지 방식이 2000페이지 이상의 정보가 담긴 웹페이지가 들어 있다.
아울러 나를 비롯한 경영진은 말을 실천에 옮긴다. 핸드북의 팀 코너를 검색해 내 사진과 ‘읽어보세요’ 링크를 클릭하면 약력과 결점 리스트가 나온다.(‘내가 이런 결점에 굴복할 때 혹은 내가 미처 알아채지 못한 결점을 발견했을 때 지적해달라’는 요청도 함께 적혀 있다.) 아울러 직속 팀원들이 조언하는 나와 일하는 법, 나와 일대일 면담 일정을 잡는 방법, 모든 직원과 온라인에서 만나 점진적 혁신을 증진하고 프로젝트별 수행 범위를 줄여서 더 빨리 서비스를 출시할 수 있는 방안을 논의하는 월례 ‘이터레이션’ 시간을 포함한 정례 회의 일정도 확인할 수 있다.
인력 분산의 가장 큰 문제는 직원들이 같은 장소에서 일하며 자연스럽게 동료들과 의견을 나누면서 얻게 되는 ‘지식 전수 기회’를 놓친다는 점이다. 깃랩 핸드북은 누구나 언제든 이용할 수 있는 단일 정보저장소를 제공해 이 문제를 해결해준다. 우리 직원들은 동료의 사무실에 들러 도움을 청할 수는 없지만 공동 편집된 최신 정보를 참고해 원하는 답을 얻을 수 있다.
원하는 답을 얻지 못했다면 다음 단계는 슬랙이나 줌을 이용해 동료와 협업하며 올바른 정보나 행동 방침을 이해하거나 결정한 다음 이러한 통찰을 핸드북에 추가하는 것이다. 단기적으로 약간의 시간과 에너지가 소모되지만 장기적으로는 큰 이득이 된다.
다행히 깃랩은 처음부터 이런 식으로 운영돼왔다. 공동 근무를 하는 스타트업에서는 문화가 비공식적으로 발생해 확산되는 경향이 있다. 하지만 조직이 여러 사무실과 도시, 국가로 확장되면 공식 기록과 함께 규범과 가치를 강화하는 일이 더욱 중요해진다. 많은 기업이 이런 전환에 어려움을 겪고 있다. 우리는 그럴 필요가 없었다. 우리는 팀을 완전히 분산 배치하면서도 효율적인 협업을 보장하는 방법을 늘 알고 있었다.
투명한 공개
깃랩이 분산 근무를 지향하고 투명성을 핵심가치로 채택한 주요 이유는 우리 툴이 오픈소스로 만들어졌기 때문이다. 애초부터 드미트리는 누구나 코드를 열어보고 더 발전시킬 수 있기 바랐고, 우리는 분기마다 커뮤니티를 통해 수백 건의 자발적 지원을 받는다. 사무실을 두지 않고 골드만삭스, 티모바일, 록히드마틴 등의 고객을 비롯한 외부협력자들을 깃랩 팀원들과 대등한 장에 올려놓는다. 우리는 모두 동일한 온라인 작업공간에 연결돼 더 효과적으로 공동 소프트웨어 개발을 수행한다.
또한 대부분의 기업 정보를 공개하고, 공유할 의사가 없거나 공유할 수 없는 정보의 목록을 상세히 공표한다. ‘공개’가 기본이고 예외는 모두 밝힌다. 이를테면 깃랩 핸드북은 누구나 볼 수 있도록 인터넷에 공개돼 있다. 프로그래밍 규칙, 노래책, 내 결점에 대한 설명까지 전부 말이다. 따라서 깃랩 직원들만 문제를 해결하기 위해 핸드북을 활용하지 않는다. 많은 외부사람들, 특히 소프트웨어 개발 분야 종사자들에 따르면 어떤 업무를 하다가 막힐 때 종종 해당 문제와 ‘깃랩 핸드북’을 키워드로 구글 검색을 해서 우리 회사의 정책과 사례가 도움이 되는지 확인하거나 적어도 영감을 받는다고 한다.
투명성에 대한 의지 덕분에 우리는 고객, 투자자, 인재를 모을 수 있었다. 투명성이 신뢰를 이끌어내기 때문이다. 이해관계자들은 투명성이 문제를 해결하고 해결책을 제시할 책임을 우리에게 지운다는 사실을 안다. 가령 우리는 핸드북에 제품 개발 로드맵을 발표해서 앞으로 어떤 일이 일어날지 모두에게 알린다. 구글에 ‘깃랩 온보딩’을 검색하면 대략 200단계에 달하는 관련 정보를 얻을 수 있는데 여기에는 직원 개개인, 관리자, 회사의 나머지 사람들을 위한 과제가 담겨 있다. 구직자와 신입사원들은 우리에게 무엇을 기대해야 하는지 정확히 알 수 있다며 감사를 표한다. 기업용 제품과 관련해서는 모든 팀원이 병합 요청, 이슈, 다른 팀원이 변경 저장한 내용을 검토할 수 있다.
우리가 자주 논의하는 아이디어는 쉽게 마음 상하지 않는 태도의 필요성이다. 친한 사이든 아니든 동료가 내가 작성한 코드를 보고 개선안을 내놓는다면 불쾌해 말자. 기꺼이 받아들이자. 그런 상황이 가능한 한 자주 발생하도록 우리는 진행 중인 업무를 위임할 것을 권장한다.
최근 우리는 ‘핵심 회의’라고 부르는 새로운 방식을 도입했다. 모든 부서가 분기별 OKR, 주요 지표와 최우선과제, 관련한 진척 상황 등을 담은 온라인 프레젠테이션을 경영진뿐 아니라 여러 부서를 아우르는 회사 전체 광범위한 청중을 대상으로 실시하게 한다. 우리가 어젠다를 회람하면 직원들이 질문을 제출한다. 일부는 실시간으로 참여하고 일부는 녹음 파일을 청취하면서 프레젠테이션은 특정 부서만의 논의가 아니라 전체 대화가 된다.
우수한 관리
대면근무든 완전 원격근무든 팀을 이끌 때는 수많은 우수 관리 원칙이 동일하게 적용된다. 가장 먼저 자기관리의 모범을 보이고 장려한다. 우리는 이를 ‘각자의 관리자 되기’라고 부른다. 우리는 원격근무의 자율성을 감당하면서 팀원들과 능동적으로 관계를 맺을 수 있는 자발적 성향의 사람들을 고용하고 훈련시킨다.
모든 관리자와 임원에게는 정기적으로 팀 미팅과 일대일 미팅을 열고 슬랙과 줌을 이용해 개방적 정책을 펼치라고 한다. 너무 바빠서 다른 사람을 상대할 시간이 없다는 게 자랑거리가 돼서는 곤란하다. 비공식적 의사소통은 온라인에서 협업하는 팀에 특히 더 중요하기 때문에 이를 위해 모두 시간을 내야 한다. 실제로 이스라엘에 근무하는 한 팀원이 ‘커피 챗coffee chat’ 개념을 널리 전파했는데, 엘리베이터나 탕비실에서처럼 자연스럽게 대화가 펼쳐질 수 있도록 동료와 특별한 안건 없이 짧은 온라인 미팅을 요청하는 것이다. 커피 챗은 몇 년째 깃랩 전체에 표준관행으로 자리를 굳혔다.
대면 미팅도 권장한다. 팀마다 빈도는 다르지만 매 분기 첫 달에는 직원들이 다른 팀원과 직접 또는 온라인상에서 만날 수 있도록 ‘회의보조금’을 사용하게 한다. 코로나19 팬데믹 전에는 전 직원이 해마다 한 번 케이프타운이나 뉴올리언스 같은 곳에 모여 일주일 동안 전략 수립과 팀 빌딩에 초점을 맞춘 워크숍과 각종 활동을 진행했다.
일부 분야에서는 다른 사려 깊은 기업들이 실천하는 모범사례를 따르기도 한다. 이를테면 우리는 팀원들과 공식적인 커리어와 성장 계획을 수립한다. 이것은 가장 멀리 있는 직원도 온전히 소속감을 느끼게 해준다. 다른 경영 영역에서는 새로운 기준을 확립해가고 있다. 팀 회의를 예로 들어보자. 보통 25분 동안 지속되므로 효율성이 높아진다. 회의록은 구글 독스를 이용해 실시간으로 공동 작성된다. 이렇게 하면 도출된 작업 항목 결과를 명확히 기록하는 한편 참석하지 못한 사람들이 놓친 부분을 더 잘 이해할 수 있다. 우리는 이런 아이디어와 그 밖에 다른 아이디어들을 한데 묶어 ‘팀옵스TeamOps’라는 절차를 만들어 공동근무든 원격근무든 하이브리드 방식이든 공동 의사결정과 실행을 개선하고 시간을 단축하려는 모든 조직을 위한 가이드로 공개했다. 2022년 10월부터 팀옵스 인증 서비스도 외부에 제공하고 있다.
점점 더 많은 지식노동 기업이 코로나19 팬데믹 이후 운영 방식을 고민하고 있다. 봉쇄기간 동안 광범위한 생산성 향상을 경험했는데도 그토록 많은 기업이 풀타임이든 파트타임이든 직원들의 사무실 복귀를 고집하다니 놀라운 일이다.
우리가 보기에 대면 업무공간은 사무실 하나 크기의 규모를 벗어나기 전까지는 잘 작동한다. 하지만 일단 다른 층이나 장소로 확장되면 어차피 업무는 더욱 가상화된다. 하이브리드 근무는 사무실 안에서 근무하는 직원과 밖에서 근무하는 직원들 사이에 균열을 만들기 때문에 양쪽 세계 모두에 최악이다. 절반은 같은 사무실에 있고 나머지 절반은 줌으로 연결된 회의는 보통 엉망진창이 된다는 사실을 부정할 사람은 없을 것이다.
깃랩의 구성원들은 기술기반 분산 조직이 지식노동의 미래라고 믿는다. 우리는 세계 각국에서 뛰어난 인재를 채용하고 직원들에게 보다 유연하고 생산성 있는 팀워크를 제공해 회사를 새로운 단계로 도약시킬 수 있었다. 우리의 성공은 앞서 설명한 원칙들을 신중히 준수해 얻은 결과물이다. 더 많은 조직이 우리의 선례를 따라 완전 원격근무제를 원활히 운용하는 방법을 배울 수 있기 바란다.
번역 이종민 에디팅 조영주
아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!
관련 매거진
-
사이트맵
-
구독
-
이용안내구독 및 배송문의
Tel. 02-6718-7803
help@hbrkorea.com매거진 광고 문의
Tel. 02-361-1502
jj0417@donga.com
마케팅 제휴
yms@donga.com -
Premium 동영상