하버드비즈니스리뷰

ILLUSTRATION: ISTVAN BANYAI

소비자에게 현실 세계와 가상 세계는 하나의 세상이다. 기업에도 이 둘은 하나의 세상이어야 한다.

디지털 혁명 초기에 기존 기업의 리더 상당수는 이 같은 격변을 무시하려 애쓰며 새로운 기술들이 그다지 위협적이지 않을 것이라 믿었다. 하지만 이 전제가 흔들리면서 많은 사람들은 디지털이 기존 지위를 가차 없이 무너뜨릴 것이라는 결론을 내리고 생각을 바꿨다. 오래된 비즈니스에 더 이상 돈을 버리지 말고 건질 수 있는 것은 건져서 독립적인 디지털 벤처를 시작해야 살아남을 수 있을 듯 보였다. 기존 사업 단위는 살아남지 못하겠지만 파괴적인 영향력을 가진 디지털 비즈니스가 기업 포트폴리오의 좀비들을 대체할 수 있을 듯했다.

하지만 두 가지 관점 모두 옳지 않다. 디지털 기술이 초래한 변화를 무시할 수 있는 회사는 없으므로 첫 번째 관점의 오류에 대해서는 설명할 필요도 없다. 두 번째 관점은 분명한 오류로 보이지 않을 수도 있지만 이를 뒷받침하는 증거가 많다. 기존 비즈니스에서 수익을 짜내 경쟁우위도 없는 신규 디지털 비즈니스에 베팅한 회사들은 대개 수십 년분의 물적 자산을 잃고 실질가치 수백만 달러를 날리고 말았다. 이런 오판을 내린 대표적 기업이 유통기업 시어스홀딩스(Sears Holdings)다. 매장에는 충분히 투자하지 않고 온라인 벤처에 자원을 쏟아부은 이 회사의 주가는 지난 7년간 75%나 하락했다. 이와 비슷한 예를 보여주는 기업은 상당히 많다.

양극단의 관점 모두 고객 변화를 설명하지 못한다는 사실이 문제다. 고객들은 기업이 자신들처럼 디지털과 현실을 하나의 세상으로 단단히 엮지 못하는 이유를 이해할 수 없어 한다. 이 문제와 관련된 개인적인 경험을 얘기해보겠다.

지난해 12월에 내 딸 스테이시는 손녀에게 줄 ‘저스트 댄스 4(Just Dance 4)’라는 비디오 게임을 사려고 했다. 이 게임은 한 대형 소매 업체 웹사이트에서 29.97달러에 판매되고 있었다. 크리스마스가 다 됐기 때문에 스테이시는 물건을 확실히 손에 넣기 위해 근처에 있는 해당 업체 매장에 가서 구입하기로 했다. 그런데 매장의 판매 가격은 온라인보다 60%나 비싼 47.97달러였다. 스테이시는 깜짝 놀랐지만 해당 업체에서 최저 가격 보상제를 실시한다는 사실을 기억하고 온라인 가격으로 계산해달라고 했다. 점원은 경쟁업체의 가격에 대해서만 최저 가격 보상이 적용된다며 안 된다고 했다.

“잠깐만요.” 스테이시가 말했다. “이 게임을 온라인으로 구매해서 무료 배송으로 이 매장에서 받을 수 있잖아요, 그렇죠?” 점원은 그렇다고 답했지만 배송에 며칠이 걸릴 수도 있다고 경고했다. “하지만 지금 여기에 물건이 있으니까 온라인으로 결제하고 바로 가져가면 되지 않나요?” 그렇게는 안 된다는 답이 돌아왔다. 오프라인 매장과 온라인 매장은 서로 독립적으로 운영되는 사업체이기 때문에 일이 뒤죽박죽될 수 있다는 것이다. 결국 스테이시는 그 자리에서 전화로 주문하고 며칠 뒤 다시 매장에 들러 물건을 가져왔다. 정말 짜증스러운 과정이었다.