하버드비즈니스리뷰

2008년 서브프라임 사태 이후의 경기침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 됐습니다만 미국 경제는 여전히 지지부진합니다. 기업의 수익성이 높고 주식 시장도 상승세인 건 사실이지만 대부분의 미국인들은 경기 회복의 효과를 나눠 갖지 못하고 있습니다. 이번 호의 ‘경제 번영을 가로막는 자사주 매입(Profits without Prosperity)’(p.34)에서 윌리엄 라조닉이 결정적인 원인 하나를 정확히 지적합니다. 기업이 번 돈을 자사주 매입에 할당하는 경향이 점점 커지고 있다는 사실입니다.

우리 집 거실에 간이침대를 놓고 낯선 사람이 숙박할 수 있도록 하자는 아이디어는 초기에 정말 말도 안 되는 생각으로 여겨졌습니다. 하지만 저렴한 숙박비와 특별한 경험을 원하는 사람들은 이 아이디어에 열광했습니다. 공유경제의 대표적 성공 사례로 평가받는 에어비앤비 이야기입니다. 하지만 기존 기업들은 공유경제 모델을 실행하는 데 애를 먹고 있습니다.

언어 전략은 세계 모든 기업이 고민하는 문제다. 글로벌 비즈니스의 실제적 공용어인 영어를 모국어로 쓰는 미국과 영국 기업도 예외가 아니다. 언어 전략으로 글로벌 인재 경영과 비전을 하나로 묶어야 하기 때문이다.

언어는 조직 생활의 모든 면에 스며들어 있다. 영향을 끼치지 않는 게 없다. 하지만 놀랍게도 인재 경영에 대한 접근 방식을 볼 때, 직원들이 저마다 다른 언어를 사용하는 글로벌 기업의 리더들은 언어에 극히 적은 관심을 보이는 경우가 많다. 우리가 수많은 기업들을 관찰해본 결과, 아무런 제한 없이 여러 언어를 사용하는 환경은 가장 헌신적이고 우수한 인력으로 구성된 조직에서조차 효율성을 저해한다. 국경을 넘나드는 소통에 마찰을 불러일으키고, 판매 기회를 잃어버리게 하며, 그 밖에 기업 경쟁력을 위협하는 다른 심각한 문제들을 대거 초래할 수 있다. (HBR 2012년 5월호에 실린 세덜 닐리의 ‘영어로 소통하는 글로벌 비즈니스’ 참조.) 이러한 취약점을 경쟁우위 요소로 전환시키기 위해서는 종합적인 언어 관리 전략을 개발하는 게 도움이 될 수 있다.

미쉐린(Michelin)의 미국 트럭 사업부 최고운영책임자(COO)로 임명돼 전근을 갈 당시엔 미국 문화에 적응하는 데 어려움을 겪으리라고는 전혀 예상하지 못했다. 다양한 다국적 기업들을 거쳐온 이력 덕분에 나는 영국에 7년을 체류한 적이 있고, 네덜란드에서 2년, 미국에서 1년을 각각 지냈으며, 스페인에서도 3년을 머물렀다. 더군다나 미쉐린은 조직 문화가 강한 기업이라 어딜 가나 프로세스가 별반 차이가 없고, 직원들도 대개 동일한 프랑스어 전문 용어를 구사한다.

경영자로서든 학자로서든 우리는 배움을 얻고, 그것을 공식화하며, 이를 적용해 골치 아픈 문제들을 해결하고자 경영을 공부한다. 이것이 바로 우리가 경영대학원에 가고, 사례 연구 보고서를 작성하고 분석 틀을 개발하며, HBR을 읽는 이유다. 이런 작업이 중요하다는 점에 대해서는 뿌리 깊은 확신을 지니고 있다. 그래서 나 자신도 전 세계의 다채로운 환경에서 경영이 어떻게 이뤄지는지 연구하는 데 학자로서의 경력을 바쳐왔다.

중국에서 참신한 경영 사상을 찾기는 어려워 보일 수도 있다. 국영기업들은 대체로 국가의 통제 아래 서구의 경영 방식을 실험하는 거대 기업에 불과하다. 중국은 아직까지 GE나 삼성과 같은 글로벌 수준의 기업을 배출하지 못했다. 해외에서는 중국 사업가들을 혁신적인 경영 사상을 지닌 기업가라기보다는 단지 단시간에 부를 축적한 사람들로 인식하고 있다. 하지만 오늘날 중국은 여느 국가들보다 더 많은 경영 교훈을 제시하고 있다.

2013년 미국의 대형 유통업체 타깃(Target)에 가해진 사이버 공격은 이미 잘 알려져 있는 사건이다. 범인들은 이 공격으로 약 4000만 명의 지불 카드 번호와 약 7000만 명의 고객 개인 정보를 훔쳤다. 이 일로 회사의 명성에는 금이 가고 수익은 곤두박질쳤으며, 최고경영자(CEO)와 최고정보책임자(CIO)가 옷을 벗었다.

디지털 혁명 초기에 기존 기업의 리더 상당수는 이 같은 격변을 무시하려 애쓰며 새로운 기술들이 그다지 위협적이지 않을 것이라 믿었다. 하지만 이 전제가 흔들리면서 많은 사람들은 디지털이 기존 지위를 가차 없이 무너뜨릴 것이라는 결론을 내리고 생각을 바꿨다. 오래된 비즈니스에 더 이상 돈을 버리지 말고 건질 수 있는 것은 건져서 독립적인 디지털 벤처를 시작해야 살아남을 수 있을 듯 보였다. 기존 사업 단위는 살아남지 못하겠지만 파괴적인 영향력을 가진 디지털 비즈니스가 기업 포트폴리오의 좀비들을 대체할 수 있을 듯했다.

샌프란시스코 해안가에 위치한 윌리엄스-소노마(Williams-Sonoma) 본사에 들어서면 다양하고 창의적인 광경에 언제나 감탄하곤 한다. 한편에서는 디자이너가 직물을 개발하고 가구를 칠하거나 도자기를 만들고, 다른 한편에서는 상품기획 전문가들이 제품 사진을 검토하고 판매 목표량에 맞춰 카탈로그와 웹사이트를 재구성한다. 데이터 분석가들은 컴퓨터 앞에 앉아 숫자와 씨름하며 데이터 모델을 만들고 보고서를 분석한다.

대침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 지난 지금, 기업들의 수익성은 높아지고 주식시장은 호황을 맞고 있다. 하지만 대다수 미국인들은 경기 회복의 혜택을 누리지 못하고 있다. 전체 소득자 가운데 기업의 최고위급 경영진 대부분을 포함한 상위 0.1%가 거의 모든 수익 증가분을 가져가는 반면, 좋은 일자리는 계속 사라지고 새로운 고용 기회는 불안하며 보수도 적다. 기업의 수익성이 전반적인 경제적 번영으로 이어지지 않고 있는 것이다.

라조닉 교수의 견해를 간단히 요약하면, 미국 기업들이 최근 들어 투자는 하지 않으면서 과다한 자사주 취득을 하고 있다는 것이다. 그 원인으로는 미국 CEO 및 최고경영진이 받는 보수의 상당 부분이 스톡옵션으로 구성되어 있기 때문에 주가 상승을 위해 과다한 자사주 취득을 한다는 점을 지적한다. 이런 문제점을 해결하기 위해 스톡옵션의 부여나 행사에 더 많은 제약을 주고, 이사회가 CEO의 보수를 독립적으로 결정할 수 있도록 이사회를 변화시키라는 것이다.

인간은 사회적 동물이라 집단 충성심에 빠지기 쉽다. 우리는 본능적으로 세상을 ‘우리’와 ‘그들’로 나누고 타인이 어느 범주에 속하는지에 따라 상당히 다르게 대한다. ‘우리 vs 그들 (us-versus-them)’ 구도로 집단의 힘을 활성화시키는 방법은 집단이 곤경에 빠졌을 때 사용하는 가장 오래된 리더십 수단이다. ‘우리 vs 그들’ 구도를 유도하는 리더십은 비즈니스 현장에서 훌륭한 효과를 발휘하기도 한다. 하지만 내부에서 적대적인 파벌을 형성하고 외부와 협력할 가능성을 차단하는 부정적인 효과를 낳을 수도 있다. 놀랍게도 상당히 많은 경영자들이 비즈니스를 할 때 그다지 신중하게 생각하지 않고 이 수단을 휘두른다.

2년 전 메리어트 호텔 아시아태평양 영업 및 마케팅 최고책임자 페기 팡 로(Peggy Fang Roe)는 실망스러운 현상을 목격했다. 호텔 회의장이 꽤 비어 있는데도 고객들이 조용히 일할 공간을 찾아 로비와 레스토랑을 돌아다니는 모습이 자주 눈에 띄었던 것이다. 페기는 말했다. “우리 고객들조차 호텔 내 빈 공간에 쉽게 접근하기 어렵다니 말도 안 된다고 생각했어요.” 그리하여 2012년 메리어트는 시간이나 하루 단위로 유연하게 활용할 수 있는 업무 공간을 빠르게 예약해주는 온라인 서비스 회사 리퀴드스페이스(LiquidSpace)와 파트너십을 구축했다. 그리고 페기의 계획 아래 워싱턴 D.C.와 샌프란시스코 내 40개 지점에서 파일럿 테스트를 시행했다.

캔자스대 마크 J. 란다우(Mark J. Landau) 교수 연구팀에 따르면 대학 신입생들을 대상으로 암산 테스트를 실시한 결과, 남은 대학 기간을 멀리 뻗은 길 위의 지점들로 마음속에 그려보는 ‘시각화’ 작업을 지시받은 학생들의 정답률은 51%로 나타났다. 반면에 남은 대학 기간을 죽 늘어선 컨테이너들로 상상해보도록 지시받은 학생들의 정답률은 39%에 불과했다. 이러한 연구 결과는 장기적인 로드맵을 그리는 것과 유사한 ‘여행 메타포(journey metaphors)’를 활용하면 직원들이 목표 지향적 행동을 취하도록 장려할 수 있다는 점을 보여준다.

라스베이거스 네바다대 매리 리들(Mary Riddel)과 오리건대 소냐 콜스토(Sonja Kolstoe)의 연구에 따르면 아마추어 카레이서는 대다수 사람들보다 이성적으로 위험을 판단한다. 설문 조사에 따르면 이들은 발생할 확률이 낮은 부정적 사건을 과도하게 두려워하거나, 낮은 확률로 일어나는 긍정적 사건에 대해 과도하게 기대하는 ‘확률 편향(possibility bias)’에 잘 빠지지 않는다.

콜로라도대 크리스티 어달 교수와 심리학과 재학생 크리스티나 드래거닉은 피험자들에게 뇌파를 측정하면 전날 밤 얼마나 양질의 수면을 취했는지 알 수 있다는 거짓 정보를 제시했다. 무작위로 선택된 실험 대상자들은 측정 결과 REM(rapid eye movement) 수면1]비율이 평균치보다 낮게 나타났다는 통보를 듣자, 실제 수면의 질과 관계없이 정말로 잠을 충분히 못 잤을 때처럼 수학 듣기 시험에서 현저하게 낮은 점수를 받았다.

1900년대 초반, 미국 최대 철도회사였던 유니언퍼시픽 앤 서던퍼시픽(Union Pacific and Southern Pacific)은 8만 명에 이르는 직원들을 고용하고 있었다. 또 북미 전역에 걸쳐 5만5000마일(약 8만8000킬로미터)이 넘는 선로를 운영하고 있었다. 다수의 작은 철도들로 구성된 이 회사는 당시 최대 규모일 뿐만 아니라 가장 복잡한 조직이었다. 이 회사의 리더들은 자사가 전례 없는 규모로 성장하고 입지를 굳혀가는 과정에서 측량과 설계에서부터 일정 편성, 재무, 유통, 회계에 이르는 다양한 기능을 조직화할 방안을 찾아야 했다.

2011년 내가 캠벨(Campbell) CEO로 취임했을 때 우리 회사는 미국 내 수프 시장에서 판매 실적이 떨어지고 사실상 획기적인 유통 경로가 바닥난 상태였다. 이보다 더 걱정스러운 문제는 과거의 성공에 안주하려는 듯한 임직원들의 모습이었다. 어떻게 하면 145년의 전통을 자랑하는 회사에 변화의 바람을 불러일으킬 수 있을까?

구글은 최근 벤처기업 네스트(Nest)를 인수했다. 네스트의 대표 상품인 온도조절장치는 집 내부에서 사람의 움직임을 추적하고 사용자가 좋아하는 온도를 ‘학습’해 자동으로 조절, 유지한다. 페이스북은 스마트폰이나 태블릿 등 개인 모바일 기기의 마이크를 켜놓으면 TV 소리나 음악을 인식하는 앱을 제공한다. 아마존의 최신 스마트폰 카메라는 눈동자와 머리의 움직임을 추적하는 데 그치지 않고 안면 인식 데이터를 사용해 카메라에 비친 사람의 성별, 나이, 인종을 추정한다. (아마존은 이 기능을 아직 활성화하지 않았다.) 최근 재건축에 나선 디즈니월드도 공원 내에서 사용자의 움직임과 거래를 모니터하는 RFID 팔찌에 관심을 두고 있다.

1998년 생명공학 분야의 영리기업 셀레라(Celera)를 설립한 J. 크레이그 벤터(J. Craig Venter) 박사는 정부 주도의 ‘인간게놈프로젝트(Human Genome Project)’에 도전장을 내밀고 DNA 분석에서 경쟁구도를 형성하며 큰 파장을 일으켰다. (이 경쟁은 2년 뒤 무승부로 끝났다.) 벤터는 2002년 셀레라에서 해고된 뒤 비영리 연구소를 운영하며 생명공학기업 휴먼 롱제비티(Human Longevity)와 신서틱 제노믹스(Synthetic Genomics)도 함께 경영하고 있다.

과도한 업무. 산만한 정신. 누적된 스트레스. 극도의 피로.요즘 많은 사람들은 스스로의 상태를 이렇게 평가한다. 나는 나이와 성별을 불문하고 전 세계 경영자, MBA 학생, 의사, 소매업자, 기술자, 연구원, 군인, 전업부모, 교사, 엔지니어로부터 이런 이야기를 듣는다. 쉴 새 없는 커뮤니케이션과 경제적 압박의 시대에서 사람들은 의미 있는 일과 행복한 가정, 사회 참여, 내면의 만족을 위해 부단히 애를 쓴다.

한 가지 부탁을 드리고자 메일 드립니다. 대표님을 만나뵙고 MBA 진학을 위해 학비를 지원해주시길 부탁드리고 싶습니다. 경영 공부를 더 한다면 분명 회사에도 도움이 될 거라 생각합니다. BABA에서 일하는 동안 저는 네 번 승진했고 꾸준히 좋은 업무 평가를 받았습니다. 공장 내 어떤 직책을 맡겨주셔도 잘해낼 자신이 있으며 엔지니어들이 사용하는 소프트웨어 또한 대부분 다룰 줄 압니다. 하지만 경영 면에서는 부족함을 많이 느끼고 있습니다.

해외 시장에서 성공하기란 대부분의 실무자들이 예상하는 것보다 훨씬 어렵고 시간도 더 오래 걸린다. 이번 호 스포트라이트에서는 상황지능, 그 중에서도 자신이 무엇을 모르는지 아는 능력과 언어의 중요성을 살펴본다. 그리고 글로벌 기업 임원 4명의 관점도 소개한다.