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전략 & 혁신

상사에게 내 아이디어를 관철시키려면…

매거진
2015. 1-2월호


지휘 체계의 상층부까지 아이디어를 알리고 납득시키는 방법

 

Idea in Brief

 

문제점

중간관리자들은 고객과 공급업자, 동료들과 직접 교류하면서 소중한 통찰력을 얻는다. 하지만 그들의 의견을 조직 최상부의 의사결정자들에게까지 알리는 데는 어려움을 겪는다. 그 결과 그들의 조직은 기회를 잡지 못하고 문제 해결에 실패한다.

 

해결책

연구 결과에 따르면 최고 중역들로부터 지지를 얻는 데 성공하는 관리자들은 아이디어가 있어도 전혀 알리지 못하는 관리자들에 비해 일곱 가지 전략을 훨씬 자주 사용하는 것으로 나타났다.

 

혜택

이 일곱 가지 전략들은 중간관리자가 변화를 주도할 수 있는 효과적인 틀을 제공한다. 지지를 구하기 위한 장기적인 홍보 캠페인에서 이 전략들을 활용함으로써 최고경영진이 행동을 취하도록 설득하고 목적을 달성할 수 있다.

 

한 에너지 관련 기업에 우리가 이제부터 존 힐리라고 부를 기술 관리자가 있었다. 그는 자신의 상사에게 원래 쓰고있던 것보다 더 안전하고 저렴한 가스 세정 처리 공법에 대해 알리고 이를 수용하도록 하고 싶었다. 총괄책임자인 그의 상사가 기존 시스템을 선택했던 시기가 불과 1년 전만 아니었더라면 이는 결코 어려운 일이 아니었을 것이다. 하지만 실제로는 1년밖에 되지 않았기 때문에 힐리의 표현대로조심스러운 작업을 거쳐야 했다. 다행스럽게도 자신의 회사 총괄책임자와 다른 고위임원들 앞에서 프레젠테이션을 진행하기 바로 몇 개월 전에야 비로소 새로운 공법에 대한 사용자들의 평가 결과가 공개됐고[1], 힐리는 그 자리에서 이러한 내용을 요령 있게 언급했다. 뿐만 아니라 작업 성격이 비슷한 다른 공장들에 도입한 사례를 근거로 기존 시스템과 자세한 비교를 하기도 했다. 분석 데이터에 따르면 새로운 공법을 도입할 경우 불순물을 훨씬 효과적으로 제거하고 비용도 연간 70만 달러 정도 절감할 수 있을 것으로 예상됐다. 그런데도 그의 상사는 여전히 확실한 태도를 보이지 않았다. 그러자 힐리는 자신의 상사가 신뢰하고 존경하는 바이오 가스 전문가를 초청해 새로운 공법이 지닌 장점에 대해 의견을 밝히는 자리를 만들었다. 결국 회사는 투자를 결정하고 새로운 시스템을 도입했다.

중간관리자들은 다음과 같은 상황에서 소신을 밝힐 확률이 높다:

조직과 일체감을 느낄 때

의견을 들어줄 사람들과의 관계가 좋을 때

조직에서 심리적인 안정감을 느낄 때

상사 중에 행동을 취할 사람이 있다고 생각할 때

어떤 이슈를 알리는 데 자신의 에너지를 투자할 정도로 관심이 많을 때

 

힐리와 같은 중간관리자들이 변화의 필요성을 발견해 적극적으로 알리지 않는 한 기업은 번영하기 어렵다. 중간 직급에 있는 사람들은 고객과 공급업체는 물론 동료들과도 직접 교류하면서 소중한 정보를 얻는다. 예를 들면 특정 거래품목에 대한 시장이 언제 무르익는지 파악할 수 있으며 혹은 어떤 협력관계는 더 이상 효과가 없을 것 같다는 징후를 조기에 감지해내는 위치에 있기도 하다. 그러나 부정적인 결과에 대한 두려움과 상명하달식 문화에 순응하는 태도에 이르기까지, 여러 이유로 중간관리자들은 자신의 아이디어나 우려 사항을 겉으로 표현하지 않는다. 최근의 뉴스 보도는 말할 것도 없고 우리가 수행한 연구나 이 분야의 다른 연구를 통해서도 알 수 있지만 그런 식의 침묵은 대단히 심각한 결과를 초래할 수 있다. 은행 업무와 관련된규제포획’[2]과 제품 안전사고에 대한 허술한 관리 등이 대표적인 예다.

 

설사 중간관리자들이 목소리를 낸다 해도 대부분의 경우 최고경영진에게까지 의견을 충분히 전달하기는 힘들다. 행여 의사결정 과정의 초기 단계에 참여할 기회를 잡더라도 그 이슈를전략적차원으로 끌어올리는 데 어려움을 느낀다. 여러 연구 결과에 따르면 고위임원들이 하위 직급에서 올라온 좋은 아이디어를 꽤 자주 묵살하는 이유는 주로 다음과 같다: 임원진이 밑에서 올라온 제안에 대해 회사 실적과 직접적으로 연관된다는 인식을 이미 갖고 있지 않다면 그 아이디어가 관심을 기울일 만큼 중요하다고는 여기지 않는다. 따라서 중간관리자들은 이런 인식을 바꾸려고 노력해야 한다.

 

전후 상황을 매끄럽게 하는 요인들이 갖춰지면 이 일은 한결 수월해진다. 예를 들어 개인적으로 크게 기여한 실적이 있으면 신뢰도가 높아지기 마련이며 거리낌 없이 자기 의견을 밝힐 수 있는 조직 문화도 유리하게 작용한다. 그런 운이 받쳐주는지 여부와 무관하게 중간관리자들은 효과적인 설득 방법을 활용해 성공 가능성을 높일 수 있다. 존 힐리가 사용했던 방식을 생각해보자. 그는 자신의 의견을 밝힐 때 감성지능을 발휘함으로써 총괄책임자인 자신의 상사가 기존 시스템을 선택한 일이 부정적으로 비춰지지 않도록 했다. 또 유사한 업종에 있는 기업들의 사례에서 얻은 확실한 증거로 자신의 아이디어를 뒷받침했으며 신중하게 선택한 외부 전문가를 끌어들여 설득력을 더욱 높였다.

 

미시간대 교수인 제인 더턴과 이 글의 공동 필자인 수전 애시퍼드가 20년도 더 전에 학계에이슈 셀링이란 개념을 처음 소개한 이래, 지금까지 많은 연구를 통해 새로운 아이디어에 대해 효과적으로 지지를 얻는 전략들이 제안돼 왔다. 최근에 우리 연구팀이 수행한 연구에서는 조직에서 실제로 어떤 방법이 효과를 내는지를 다양한 지위와 분야에 걸쳐 조사했다. 이 연구의 참가자들은 각자의 경험을 세 가지 기본적인 아이디어 유형으로 구분해 기술했다. 첫째, 새로운 제품이나 프로세스, 시장, 아니면 새로 공략할 고객에 대한 아이디어가 있다. 둘째, 기존 제품이나 프로세스를 개선하기 위한 아이디어가 있다. 마지막으로 직원들의 만족도를 높이기 위한 아이디어가 있다.

 

[1] 상사가 의사결정했을 당시에는 새로운 공법에 대한 사용자 후기를 볼 수 없었다는 점을 강조해 상사의 심기를 거스르지 않을 수 있었다 - 편집자 주

[2] 규제에 필요한 정보와 재원을 규제 대상에 의존함으로써 결과적으로 규제를 받아야 할 대상이 규제를 통제하게 되는 현상역주

 

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