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2015. 1-2월호 진정성의 재해석

전략적 지식만큼이나 성공적인 리더십에 중요하게 작용하는 요소가 감성지능이다.
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From the Editor

  • 새롭게 단장한 HBR.org

    HBR을 즐겨 보는 분이라면 우리 홈페이지도 자주 방문하리라 생각합니다. 이번에 우리는 브루클린에 있는 디지털 디자인 회사 휴지의 도움을 받아 HBR.org를 새롭게 단장했습니다. 콘텐츠를 더 쓸모 있게 만들어 줄 기능들을 더했습니다. 아직 보지 못하셨다면 꼭 방문해서 확인해보시기 바랍니다.
  • Editor’s Pick

    소비자의 선호도를 정확하게 예측할 수 있는 사람은 세상에 없습니다. 그래서 뛰어난 기업이나 비즈니스맨도 자주 실패를 경험합니다. 소비자를 이해하는 끝없는 여정에 큰 도움을 주는 아티클이 이번 호에 실렸습니다. 바로 사회적 정체성이란 렌즈입니다. 사람들은 시간과 장소에 따라, 그리고 다양한 상황에 따라 자신을 특정한 사회적 정체성을 가진 사람으로 생각합니다.

Spotlight

  • 진정성의 역설

    진정성은 리더십의 핵심 기준으로 자리잡았다. 그러나 진정성의 의미를 너무 단순하게 이해해 버리면 오히려 성장에 방해가 되고 영향력도 제한될 수 있다. 한 의료 서비스 기관을 총괄하는 관리자였던 신시아의 사례를 생각해보자. 총괄 책임자로 승진하면서 신시아의 직속 부하 숫자는 열 배로 늘어났고 그녀가 직접 관리하는 사업 범위도 확대됐다. 그녀는 이런 큰 도약에 대해 약간 불안한 감정을 느꼈다.
  • 진정성 딜레마, 자아성찰로 극복하라

    이번 호에 실린 허미니아 아이바라의 스포트라이트 논문, ‘진정성의 역설’을 읽는 동안, 2014년 우리의 리더에 대한 많은 사례들이 떠올랐다. 유럽과 미국에서는 2001년 엔론 사태 이후 리더들의 진정성이나 윤리와 같은 덕목에 관한 논의를 본격적으로 진행하고 있다. 하지만 우리는 어떤가? 라면 상무, 세월호, 군 폭력, 대한항공 땅콩회항 등의 사태를 겪으며 아직도 우리가 리더로서 무엇을 해야 하는지, 혹은 리더에게 무엇을 바라야 하는지 그 길을 모색하는 단계에 있다. 갈 길이 멀어만 보인다.
  • 상사에게 내 아이디어를 관철시키려면…

    한 에너지 관련 기업에 우리가 이제부터 존 힐리라고 부를 기술 관리자가 있었다. 그는 자신의 상사에게 원래 쓰고있던 것보다 더 안전하고 저렴한 가스 세정 처리 공법에 대해 알리고 이를 수용하도록 하고 싶었다. 총괄책임자인 그의 상사가 기존 시스템을 선택했던 시기가 불과 1년 전만 아니었더라면 이는 결코 어려운 일이 아니었을 것이다.
  • 마음을 움직이는 조언(助言)의 기술

    타인에게 조언을 구하고 제공받는 일은 효과적인 리더십과 의사결정에 핵심적인 사항이다. 하지만 관리자들은 좀처럼 이를 배우고 개선할 수 있는 실질적인 기술로 여기지 않는다. 누군가의 지도(가르침)를 받는다는 건 그 사람의 지혜를 수동적으로 받아들여 활용하는 일로 보이는 경우가 많다. 그리고 조언을 하는 일은 대개 숙달해야 할 역량의 문제가 아니라 ‘훌륭한 판단력’을 갖추고 있는가의 문제로 취급된다.

Feature

  • CSR의 진실

    대부분의 기업은 사회적, 환경적 책임을 실천하기 위한 활동들을 진행해왔다. 기업이 영향을 미치고 또 기업이 의존하고 있는 지역사회와 전체 사회의 ‘웰빙’에 기여하겠다는 광범위한 목표가 있다. 그러나 기업의 사회적 책임(CSR)을 하나의 사업 방식으로 삼아야 하며 모든 CSR 프로그램이 사업적 성과를 내야 한다는 요구와 압박이 갈수록 심해지고 있다. 이는 CSR에 과중한 부담으로 작용하기 때문에 기업의 사회적, 환경적 활동을 사업 목적 및 가치관과 일치시키는 핵심 목표에서 멀어지게 만든다.
  • 이사회, 무엇이 문제인가

    이사회가 제 역할을 못하고 있다. 국제기업지배구조네트워크ICGN를 비롯한 독립 감시기구에서 제시한 수많은 지침에도 불구하고, 엔론 사태가 벌어진 지 십 년이 지난 지금까지도 대부분의 이사회가 장기적 가치 창출을 위한 철저한 감독과 전략적 경영 지원이라는 핵심 기능을 제대로 수행하지 못하고 있다. 이는 필자들만의 생각이 아니다. 필자들의 연구결과에 따르면 이사들 자신조차 이사회가 제 기능을 다 하지 못하고 있다고 생각하고 있다.
  • 기업의 명운을 좌우할 지식, 어떻게 관리할까?

    오늘날 기업 경영자들이 지식경영knowledge management에 대해 얘기를 나눌 때 보통 대화는 곧바로 빅데이터와 그 분석의 어려움에 대한 호소로 이어진다. 별로 놀랄 일은 아니다. 관리자들은 대부분 소비자, 기업 활동, 종업원들에 관한 어마어마한 양의 풍요롭고도 복잡한 데이터를 매일 접하고 있지만 이 데이터를 유용한 지식으로 활용하기가 쉽지 않기 때문이다. 물론 결국에는 엄청난 정보의 숲을 파헤칠 수 있는 데이터 분석에 정통한 전문가와 적합한 분석도구들을 동원한다면 출중한 전략적 통찰을 낳을 수 있다는 생각으로 치닫게 될 테지만 말이다.
  • 고객의 소셜 아이덴티티가 중요한 진짜 이유

    가전제품 제조사 일렉트로룩스Electrolux의 사례를 보자. 이 회사는 고객의 의견을 반영해 세탁기를 무상으로 제공하는 대신 스마트 기술을 이용해 세탁기 사용 횟수에 따라 비용을 청구하는 방식을 고려한 적이 있다. 출시 전 실시한 조사 결과, 고객들은 여러 가지 이유로 이 방식을 좋아했다. 당장 세탁기 구매비용이 들지 않고 전력 소모가 적으며 무료 업그레이드가 가능하고, 자체 진단 기능이 장착돼 고장 시 수리가 빠르고 정확하다는 이유 때문이었다.

Idea Watch

  • ‘체험 경제’ 시대에 수요 끌어올리기

    2005년 개장했을 당시 조지아 아쿠아리움(Georgia Aquarium)은 세계 최대 규모를 자랑하는 수족관이었다. 총 800만 갤런이 넘는 수조에 있는 60여 곳의 서식지에서 온 12만 마리의 생물들을 보려고 개장 첫해에 350만 명이 이곳을 찾았다. “마케팅이라고는 전혀 할 필요가 없었습니다.” 마케팅•영업 담당 수석 부사장인 캐리 라운트리(Carey Rountree)가 말했다. “우리는 문을 다 닫고 있는데 사람들이 창문으로 밀고 들어온 경우라고 해야겠지요.” 수요가 급증하자 예약을 통해서만 티켓을 살 수 있었고, 대기 기간도 6개월 이상으로 길어졌다.
  • 디스카운트의 함정

    지금 소개하는 악순환은 B2B 영업을 하는 대부분의 회사들에 매우 익숙한 일이다. 어떤 고객이 가격할인을 해주지 않으면 경쟁업체로 옮기겠다고 협박한다. 판매자는 다음 번에는 그런 요구에 흔들리지 않기를 희망하면서 가격을 깎아준다. 하지만 선례가 존재하므로 다음 번에 버티기는 더 어려워진다.
  • 정부 지원으로 창업을 유도하는 방법

    최상의 여건에서 사업을 시작하더라도 위험은 존재한다. 대부분의 신출내기 벤처들은 실패한다. 그리고 앞으로 월급을 받지 못할 수도 있다는 생각이 창업 계획을 포기하게 만드는 충분한 이유가 되기도 한다. 그럼에도 불구하고 정부 차원에서 지원하는 보험이나 보조금이 확대된다면 더 많은 사람들이 창업을 하게 될까? 하버드경영대학원의 개러스 올즈Gareth Olds는 이 질문에 ‘그렇다’고 답한다.
  • 경우에 따라서는 쥐가 사람보다 똑똑할 수도 있다

    베르메르케:여기에선 ‘경우에 따라서’라는 말이 핵심입니다. 쥐들은 두 번째 실험에서 인간에 비해 임무를 잘 수행했어요. 첫 번째 실험에서는 ‘좋은’ 패턴과 ‘나쁜’ 패턴을 구별하는 방법을 알아내기 위해 인간보다 더 많은 연습을 해야 했지만 두 번째 실험에서는 앞서 습득한 것을 인간보다 더 빨리 적용했지요. 이 실험에서 쥐들은 자신들의 선택을 보여주기 위해 수영을 해야 했고 학생들은 컴퓨터를 사용했습니다. 그 외에는 모든 조건을 가능한 한 똑같이 만들려고 노력했고요.
  • 현대적인 방식의 신용평가는 어떻게 탄생했을까?

    사업체들이 고객과 물리적으로 가까운 곳에 자리했던 시절에는 ‘신용’이란 비교적 단순한 문제였다. 상인들은 십중팔구 고객과 개인적인 친분을 갖고 있었고, 따라서 충분한 정보를 바탕으로 지불 능력을 판단할 수 있었다. 그러나 미국의 서부 개척 시대가 열리고 채권자와 채무자의 물리적 거리가 멀어지면서 신용거래 리스크는 훨씬 커졌다. 이러한 사실은 1837년에 일어난 대공황Panic of 1837에서 극명히 드러났다.
  • 인튜이트 CEO가 보는 ‘디자인 중심 회사’

    스콧 쿡Scott Cook이 인튜이트Intuit를 공동 설립했던 1983년 당시 이미 많은 회사들이 개인용 재무관리 소프트웨어를 판매하고 있었다. 쿡이 개발한 퀴큰Quicken이전에도 최소한 46개의 유사한 소프트웨어가 출시돼 있었다. 그래서 가끔 우리는 인튜이트가 선발자 우위first-mover advantage대신 어떻게 ‘47번째 진입자 우위’를 가지게 되었는지 농담 삼아 이야기한다.

Experience

  • Life’s work: 마크 뉴슨 인터뷰

    마크 뉴슨Marc Newson은 고국인 호주에서 보석 가공을 전공했고 지금은 세계적인 대기업에서 상품디자인을 하고 있다. 호주 항공사 콴타스Qantas의 여객기 인테리어와 이탈리아 요트 전문업체 리바Riva의 보트, 프랑스 샴페인 브랜드 돔 페리뇽Dom Perignon의 와인병 등이 그의 작품이다. 여러 일터를 거치며 디자인에 전념해 온 뉴슨은 현재 오랜 친구 조니 아이브가 이끄는 애플의 디자인 팀에서 호흡을 맞추고 있다.
  • 비즈니스를 가르치는 보드게임

    보드게임은 작은 우주다. 게임규칙이 물리법칙이나 사회법칙이라면 게임판은 물리적 환경이다. 카드는 자원이나 촉매제 역할을 한다. 주사위는 한 덩어리의 무작위성이라고 할 수 있다. 보드 위의 말들은? 바로 당신과 나다.
  • 그 제품을 팔아도 될까?

    차토프출판사의 마케팅 및 신제품 개발 책임자인 올리비아 토레스는 아침마다 골든게이트공원에서 조깅을 한다. 보통은 조깅하는 동안 회사 일을 생각하지 않으려고 하는데 오늘은 그럴 수가 없다. 얼마 전 그녀는 엘 디아블로El Diablo시리즈라는 전자책 라인을 경영진에게 제안했고, 모두가 그 제안을 대단히 마음에 들어 했다. 회의를 마치고 의기양양해 있던 바로 그날 퇴근 무렵, 출판사 설립자이자 CEO인 해리스 차토프로부터 “오늘 프레젠테이션은 훌륭했습니다. 내가 감명받았다고 팀원들에게도 전해주시기 바랍니다”라는 e메일도 받았다. 조깅을 하면서도 기분 좋았던 칭찬에 살짝 입꼬리가 올라갈 수밖에 없었다.
  • 좋은 인상을 줄 수 있는 또 한 번의 기회

    몇 년 전 내 친구 고든이 유명한 대학에서 면접을 볼 때였다. 그는 하루 종일 캠퍼스에 머물렀고 고용 최종결정권이 있는 고참 교수(편의상 밥 교수라고 부르자)와 함께 점심식사도 했다. 식사가 나오자 밥 교수는 “제가 주문한 음식이 정말 훌륭하군요. 꼭 드셔보십시오”라고 말했다. 고든은 자신이 좋아하는 음식이 아니지만 훗날 보스가 될지도 모르는 사람의 감정을 상하게 하고 싶지 않아 조금이라도 먹어봐야 할 것 같은 부담을 느꼈다. 즐겁게 점심식사를 하며 고든은 그동안 성취한 것을 나열했고, 밥 교수는 긍정적으로 반응했다. 그래서 고든은 그 대학에 들어가지 못하게 됐을 때 무척이나 충격을 받았다.

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HBRKOREA.COM 2015년 1-2월호
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