하버드비즈니스리뷰

혁신에도 전략이 필요하다

혁신전략은 적절한 트레이드오프^trade-off에 기반해 결정을 내리고 올바른 추진방식을 선택하기 위한 유일한 수단이다.

많은 기업이 막대한 시간과 비용을 투자하고도 혁신에 성공하지 못한다.

혁신은 실패할 때가 많다. 폴라로이드, 노키아, 선마이크로시스템스, 야후, 휴렛팩커드 등 많은 기업이 보여줬듯, 혁신에 성공했더라도 성과를 계속 유지하는 데 어려움을 겪을 때도 많다. 혁신역량을 구축하고 유지하는 것은 왜 그렇게 어려울까? 그 원인은 흔히 지적되는 ‘실행 실패’보다 더 근본적인 곳, 즉 ‘혁신전략의 부재’에 뿌리를 두고 있다.

전략은 특정한 목표 달성을 위한 상호 보완적이며 일관성 있는 정책이나 행동에 대한 약속이다. 좋은 전략은 조직 내 다양한 그룹 간 협력을 촉진하고, 목표와 우선순위를 명확히 하며, 역량을 집중할 수 있게 돕는다. 기업은 정기적으로 전체적인 사업전략을 세우고 마케팅, 재무, 운영, R&D 등 여러 부서가 어떻게 이 전략을 뒷받침할지 구체화한다. 하지만 20년 이상 다양한 업종의 기업을 연구하고 자문한 필자의 경험에 따르면 혁신활동과 사업전략을 일치시키기 위해 혁신전략을 명확히 한 기업은 드물었다.

혁신전략이 없으면 혁신활동은 최선이라고 여겨지는 추진방식들을 모아놓은 잡동사니가 되기 쉽다. 독립적인 연구팀들에 분산된 R&D, 사내 벤처 장려, 벤처캐피털 설립, 외부와의 연대 모색, 개방형 혁신과 크라우드 소싱의 채택, 고객과의 협력, 신속한 시제품화 등이 한데 모여 있는 식이다. 이 방식들 자체에는 아무 문제가 없다. 문제는 조직의 혁신역량이 ‘혁신 시스템’, 즉 기업이 새로운 문제와 해결책을 찾고, 새로운 아이디어를 사업 개념과 제품 디자인에 연결하며, 투자 대상 프로젝트를 선별하는 방식을 결정하는 일련의 절차 및 조직구조에서 비롯된다는 것이다. 각각의 모범적인 사례들^{best practices}은 반대 급부를 요구한다. 특정한 업무방식을 선택한다는 것 또한 혁신 시스템의 나머지 부분에 많은 보완적 변화를 요구하기 마련이다. 혁신전략이 없는 기업은 트레이드오프 의사결정을 내리고 혁신 시스템에 필요한 요소들을 선별할 수 없을 것이다.

다른 기업의 시스템을 모방하는 것은 답이 될 수 없다. 모든 기업에 적합하거나 어떤 상황에든 적용할 수 있는 시스템은 없다. 물론 다른 기업에서 배우는 자체는 잘못이 아니지만, 예컨대 오늘날 성공적인 혁신기업으로 일컬어지는 애플의 시스템이 자사에도 적합할 것으로 믿는 것은 잘못이다. 명확한 혁신전략은 기업 경쟁력 강화를 위해 특화된 요구에 부합하는 혁신 시스템을 설계할 수 있도록 한다.

마지막으로 혁신전략이 없으면 설사 명확한 사업전략이 있더라도 조직의 여러 부서가 상충되는 우선순위를 추구할 위험이 커진다. 판매 부서는 매일 대형 고객의 긴급한 요구를 듣는다. 마케팅 부서는 보완적인 제품을 개발해 브랜드 가치를 높이거나 새로운 유통경로를 통해 시장점유율을 높이는 기회에 집중한다. 비즈니스 부서의 리더들은 목표 시장과 손익계산에 주력한다. R&D 부서의 과학자 및 엔지니어들은 신기술이 가져올 기회에 주목한다. 다양한 시각은 혁신의 성공을 위해 매우 중요하다. 그러나 이들을 공통의 우선순위에 따라 정렬하고 통합하는 전략이 없으면 다양성의 강점이 퇴색하고, 더 나쁘게는 자멸적인 결과를 초래할 수 있다.

사업전략과 혁신을 긴밀하게 연결해서 장기간에 걸친 혁신에 성공한 사례로 전자디스플레이, 원격통신시스템, 환경 관련 제품, 생명과학장비 등의 특수부품을 생산하는 선도기업 코닝^Corning을 들 수 있다. (필자는 코닝을 자문한 적이 있지만 이 글에 활용한 정보는 켄트 보웬^{Kent Bowen}과 코트니 퍼링턴^{Courtney Purrington}의 2008년도 하버드경영대학원 사례연구 ‘Corning: 156 Years of Innovation’에서 얻은 것임을 밝혀둔다.) 다음 페이지의 연대표에서 볼 수 있듯, 코닝은 160년이 넘는 역사 내내 지속적으로 사업영역에 변화를 주고 신기술 혁신을 통해 새로운 시장을 키워왔다. 오늘날 최선으로 여겨지는 혁신방식과 비교하면 코닝의 사례는 구식으로 보인다. 코닝은 연구개발을 담당하는 중앙연구소(뉴욕 주 북부의 설리번 파크 소재)를 갖춘 몇 안 되는 기업 중 하나로 다른 기업들이 오래전에 포기한 기초연구에 투자를 많이 한다. 또한 대대적인 아웃소싱 및 생산기반의 해외 이전 추세와는 반대로 미국 내 대규모 생산기반을 유지하기 위해 생산기술과 설비에 지속적으로 투자하고 있다.

하지만 전략적 관점에서 보면 코닝의 혁신방식은 매우 타당하다. 코닝의 사업전략은 고객사가 생산하는 복잡한 시스템 제품의 성능을 대폭 개선하는 ‘핵심부품’ 판매에 중점을 둔다. 이 전략을 실행하려면 코닝은 유리 및 재료과학 분야에서 선도적 위치를 차지해야 하며, 고객의 난제를 해결하고 신기술의 응용 분야를 모색해야 한다. 장기적인 연구개발 투자도 많이 해야 한다. 코닝은 중앙집중화 연구개발을 통해 핵심기술의 토대가 되는 다양한 분야의 연구자들이 서로 협력할 수 있도록 한다. 설리번 파크의 연구소는 재료과학 분야의 성과를 업계 문제 해결에 적용하는 전문지식이 축적된 저장소 역할을 한다. 새로운 재료는 흔히 부수적으로 생산방식의 혁신도 요구하므로 생산기술 및 설비에 대한 투자는 필수다. 또한 국내 생산기반을 유지하면 연구개발의 결과물인 신기술을 쉽게 제조 및 양산 기술로 전환할 수 있다.