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전략 & 혁신

전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법

매거진
2016. 5월호

 

단기 투자로 기회를 테스트하라

 

 

Idea in Brief

문제점
증가하는 불확실성과 변동성에 대응하기 위해 대부분의 기업들이 예측능력을 개선하고 기민성을 키우려고 노력한다. 하지만 이런 전술에도 한계가 있다. 예측은 금세 시대에 뒤떨어진다. ‘완벽한유연성을 갖는 일은 불가능하지는 않겠지만 비용이 많이 든다.

 

해결 방안

불확실성을 헤지해 주는전략 옵션으로 당신의 활동을 보완하라. 여기에는 임시 조직, 탐색적 인수, 모듈형 혹은 일회용 공장이 포함된다.

 

실행시 어려움

옵션의 장기적 혜택이 단기적 비용보다 더 크다는 점을 직원들에게 설득하기. 인수와 인수기업의 통합 작업에 필요한 역량 확보하기. 기업 내 뿌리 박힌 예측의 문화를 바꾸고 각종 리스크를 파악하는 데 더 집중하기.

 

수록 커져가는 불확실성과 변동성에 대응하기 위해 대부분의 기업들은 예측능력을 향상하고 기민성을 증대시키려고 노력한다. 물론 이 두 가지 대응책은 모두 중요하지만 한계를 안고 있다. 급격히 변화하는 시대에는 예측을 해 봐야 종이에 잉크가 마르기도 전에 의미를 잃는다.

 

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그리고 시장의 변화에 맞서는 신속한 대응이 중요한 건 사실이지만, ‘완벽한유연성과 기민성이라는 두 마리 토끼를 다 잡기란 설령 가능하다 하더라도 많은 비용이 소요되는 일이다.

 

이미 시장에 자리잡은 기존 기업들에 있어서 보완적이면서도 잠재적으로 더 효과적일 수도 있는 접근방법은 불확실성을 헤지하기 위해전략 옵션을 활용하는 일이다. 금융 옵션이 투자자를 보호하고 주식과 상품 시장의 변동 속에서도 수익을 창출할 수 있도록 도와주듯이, 전략 옵션은 경쟁자들의 움직임, 기술의 파괴적 진보, 신시장의 등장, 수요의 급작스러운 변동, 기타 뜻밖의 일 등 예상치 못한 사태에 직면했을 때 기업을 보호할 뿐 아니라 성공을 이끌어내는 데 도움이 될 수 있다. 기업들은 전략 옵션을 활용해 시장의 반응을 살필 수 있으며, 자본을 절감하면서 분위기가 무르익을 때까지 최종 결정을 연기할 수 있다.

 

광산권에 대한 옵션을 사들이거나 신형 항공기를 구매할 수 있도록 배송 슬롯을 확보[1]해 두는 등의 일부 전략 옵션은 오랫동안 광범위하게 사용돼 왔다. 하지만 이 글에서 우리가 중점적으로 다루게 될 세 가지를 포함한 다른 전략적 옵션들은 낯선 데다 활용도도 낮은 편이다. 그 세 가지 옵션이란 임시 조직, 탐색적 인수, 그리고 처분이 쉬운 일회용 공장이다.

 

모든 전략 옵션은 기업이 충분히 발을 뺄 수 있을 만큼 작은 모험이다. 하지만 분명 금전적인 비용을 발생시키며, 단기적으로 볼 때 그건 큰 금액일 수도 있다. 이 옵션이 왜 더 자주 채택되지 않는지 설명해 주는 대목이다. 많은 기업 임원들은 전략 옵션이 낭비일 뿐만 아니라 리스크가 있고 모호하다고 본다. 경영진들은 흔히 실험보다는처음부터 제대로 하기를 원한다.

 

하지만 전략 옵션은 자금을 덜 묶어두는데다 시장 상황이 불리해지면 원래대로 쉽게 되돌릴 수 있다는 점에서 장기적으로 비용을 절감할 수 있게 해준다. 이에 못지않게 중요한 장점은 전략 옵션 덕분에 기업은 새로운 경험을 쌓고 배워나갈 수 있으며 자칫 놓칠 수도 있는 소중한 기회를 잡을 수 있다는 점이다.

 

임시 조직

 

핵심 사업의 기존 체계 내에서는 추구할 수 없는 사업적인 기회들이 있다. 이런 기회들은 완전히 다른 역량, 혹은 핵심사업의 매출을 감소시킬 수 있는 비즈니스 모델을 필요로 할 수도 있다. 하지만 어떤 기회나 위협이 불확실할 때 이를 위해 영구적인 조직을 별도로 만드는 일을 정당화하기는 쉽지 않다. 한 가지 해결책은 계약직 직원과 컨설턴트를 규합해 꾸린 경영팀이 이끄는 임시 조직을 만드는 일이다.

 

이런 접근방법을 통해 즉시 일에 착수해 성공을 거둘 수도 있고, 만약 새로운 벤처 사업이 실패한다 하더라도 대규모 해고를 피할 수 있다.물론 벤처가 성공한다면 그때 정규 직원들을 채용하면 된다.

 

임시 조직은 경쟁기업의 위협에 맞서는 대응책을 실험하거나, 새로운 전략이나 콘셉트를 평가해보거나, 조인트벤처를 시도하거나, 혹은 기존 사업의 운영을 방해하지 않으면서도 스쳐갈 수도 있었던 기회를 활용하는 데 도움이 될 수 있다. 우선순위들이 서로 충돌하거나 예상치 못한 경쟁자의 등장으로 시장에 재빨리 침투해야 하는 상황에서도 임시 조직은 매력적인 선택이 될 수 있다.

 

온라인 여행에이전시인 오비츠도 이런 방식으로 출범했다.(보스턴컨설팅그룹은 오비츠의 스타트업에 관여했으며, 이 글에 등장하는 다른 기업들과도 관계가 있음을 밝힌다.) 1999년 후반과 2000년 초반 항공사들이 더딘 성장의 시기를 경험하고 있을 당시, 델타, 유나이티드, 노스웨스트, 콘티넨털, 아메리칸의 다섯 개 메이저 항공사들이 힘을 모아 여행사이트를 개설했다. 특정 항공편을 유리한 위치에 배정하면서 그에 대한 수수료를 해당 항공사에 청구하던 엑스피디아나 다른 온라인 서비스들과 달리, 오비츠는 이용 가능한 모든 항공편을 공평한 순서로 배치한 리스트를 제공하겠다는 계획을 갖고 있었다. 3자 기업과 정보를 공유하지 않았던 사우스웨스트의 정보는 제외됐다. 항공사들은 고객들이 이러한 가치 제안에 매력을 느낄 것이며, 도시간 운항하는 가장 빈번한 항공편만을 보여주도록 사이트를 디자인한 온라인 정보 서비스 분야의 경쟁사들이 여기에 대항하기는 어려울 거라고 믿었다.

 

오비츠의 전략은 훌륭했지만 성공을 확신하기는 어려웠다. 핵심적인 검색 알고리즘을 포함해 새로운 IT시스템을 구축해야 했다. 오비츠의 웹사이트는 사용자 친화적이면서도 이것저것 탐색하기 쉬워야 했다. 이 두 조건은 모두 상당한 시간과 자금의 투자를 필요로 하는 일이다. 게다가 트래블로시티나 엑스피디아와 경쟁하려면 빠른 성장을 이뤄내야 했던 만큼, 오비츠는 고객들을 대상으로 그런 콘셉트를 시험해볼 시간이 거의 없었다. 따라서 신사업이 실패한다면 파트너기업들은 손해를 보면서 매각할 수밖에 없는 비싼 자산과 해고해야 할 직원들을 떠안게 될 판이었다.

 

파트너 항공사들은 서로 경쟁관계에 놓여 있었기 때문에 그들 중 한 기업의 조직 내부에 벤처를 인큐베이팅하는 안은 제외시켰다. 아울러 직원을 조금씩 늘리며 사업을 다져가는 전통적인 스타트업 방식으로는 시간이 너무 많이 걸린다는 사실도 깨달았다. 따라서 그들은 전문 서비스 기업에서 고용한 계약직 직원들과 관리자들로 구성된 임시 조직을 결성했다. 그들은 정규 직원을 채용할 때보다 두 배 내지 네 배나 더 많은 비용이 드는 인력이었다(풀타임으로 일할 경우의 복리후생은 제외하고). 오비츠는 보스턴컨설팅그룹에서 영입한 다섯 명의 매니저로 출발했다. 이들은 영업, 재무, IT, 사업 개발, 인사의 관리를 맡았다. 이 임시 조직은 결국에는 변호사, 회계사, 엔지니어, IT개발자, 인력개발 전문가 등의 직군을 포함한 60명 규모의 기업으로 성장했다. 출범한 지 3개월이 되면서 이 웹사이트의 성공이 확연해지자 오비츠는 계약직 직원들을 정규직으로 교체했으며, 그 과정에는 반 년의 시간이 걸렸다.

 

임시 조직은 큰 수익을 가져왔다. 자생할 수 있을 정도의 수익성을 달성할 때까지 오비츠의 구축과 재정 지원에 소요된 비용은 총 25000만 달러 정도였다. 센던트가 2004년 오비츠를 125000만 달러에 매입하면서 파트너 기업들은 10억 달러에 달하는 수익을 거둬들였다.

 

[1]항공기 구매시 활용되며 미래 시점에 정해진 일정과 가격에 항공기를 추가 구매할 수 있는 옵션

 

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