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상대에게 많이 줘야 무언가를 받을 공간이 생겨난다

매거진
2016. 6월호

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까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종 간 협업 전문가들

인계받은 팀을 이끄는 법(Leading the Team You Inherit)

뛰어난 팀워크의 비결(The Secrets of Great Teamwork)

팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법(How to Preempt Team Conflict)

 

이번 호 Big Idea 아티클에서 토론토대 로저 마틴 교수가 언급한 대로, 2015년 글로벌 재계는 인수합병(Mergers and Acquisitions) 거래 규모에서 사상 최대 기록을 경신했다. 지난 한 해 동종 혹은 이종 업종 간 합종연횡을 통해 새로운 활로를 모색하자 했던 글로벌 기업들이 그만큼 많았다는 것이다. 이런 추세는 한동안 지속될 것으로 예측된다. 그러나 이 증가세가 1980년대와 같은 세계적 글로벌 경기호황이나 1990년대 말과 같은 세계화의 훈풍이 아닌, 현재의 글로벌 경기둔화에 따른 결과라는 데 주목해야 한다. 경기둔화에 따른 구조조정이나 불황타계 목적의 M&A는 결국 대부분 기대 이하의 결과로 나타날 가능성이 농후하다. 최근 들어 세계적인 학술지를 중심으로 M&A의 다양한 부작용과 실패사례 연구가 자주 등장하는 것도 이와 무관치 않다.

 

마틴 교수의 논문 역시 이 연장선에 있다. 마이크로소프트, 구글 등 비교적 개방형이라 볼 수 있는 기업조직과 M&A에 축적된 노하우가 있는 HP 같은 기업들도 M&A의 성과가 늘 만족스러운 것은 아니다. 저자가 언급한 대로 일부 성공사례들을 언급하는 자체가 결국에는 90%에 이르는 M&A의 혹독한 실패사례들만을 부각시키는 데 지나지 않을 수 있다. 저자는 이 같은 오류를 범하지 않기 위해 차별화된 메시지를 개발했고 효과적으로 전달했다고 판단된다.

 

M&A의 성공률을 높이기 위해 전문가와 학계는 많은 노력을 기울여왔다. 그러나 성공수치가 나아지지 못한 것을 보면 실무자들에게는 크게 도움이 되지 못한 듯하다. 너무 포괄적이거나 당위론적이어서 와 닿는 메시지가 없었거나, 메시지들이 너무나도 많아 해당기업에 맞는 처방을 도출하는 데 어려움이 따르기 때문일 것이다. 이에 비추어 볼 때 마틴 교수의 논문은 몇 가지 차별화된 시각을 제시하고 있다. 기존에 제시된 무수히 많은 방법론의 바다 속에서 그는 실무자들이 반드시 새겨둘 만한 두 가지 근본적인 질문을 던졌다. 바로 ‘M&A에 대해 실무자들은 어떤 개념을 가져야 하는가’, 그리고 ‘M&A의 궁극적 목적은 무엇인가.

 

평이하게 들리는 질문이라 기업마다 나름의 답이 있을 듯하나, 곱씹어 볼수록 일치된 답안을 찾기 어렵다. 마틴 교수는 이 질문에 두 가지 답안을 제시했다. 첫째 M&A는 가져오는 것(take)이 아닌 주는 것(give)이며 둘째, M&A를 통해 궁극적으로 얻어야 할 것은 성장이라고 했다. 실패로 점철된 M&A 시장에서 뭔가 해결의 실마리가 될 수도 있을 듯하다.

 

저자가 주장한 “M&A는 가져오는 것이 아닌 주는 것이라는 말의 의미는 무엇인가? 이는 공유, 이전, 제공을 뜻한다. 많은 관련 연구에서도 이미 제시된 개념이기도 하다. 다만 저자는 기존의 학자들이 개념화했던 인수-피인수기업 간 공유, 이전, 제공을 일상적 표현인 주기(give)와 가져오기(take)로 표현했다. 덧붙여 공유, 이전, 제공의 의미에는 피인수기업 역량 증가의 중요성이 간과된 측면이 있어 ‘give’에 더 초점을 맞춘 듯하다. 저자는 기존 기업들의 M&A가 실행과정에서 어려움을 겪는 이유를 세 가지로 보았다. 거대한 신사업을 조속하게 추진하는 데 초점을 맞추고, 규모의 경제를 중시하고, 재무적 가치실현을 우선시한다는 것이다. 그는 이런 문제를 해결하기 위해 ‘give’를 강조한다. 피인수기업에 무엇인가를 줌으로써 어떤 결과를 도출했는지를, 최근사례와 구체적 방법론을 통해 독자들에게 생생한 메시지를 전달했다.

 

그렇다면 공유, 이전, 제공으로 표현되는 주기(give)의 반대, 즉 가져오기(take)의 정확한 의미는 무엇일까? 또 많은 인수기업들이 가져오기 모드로 돌변하는 이유는 무엇일까? 저자는 M&A에서 ‘take’의 의미를 개인 수준에서 먼저 해석함으로써 독자들의 이해를 돕고 있다. 저자는 ‘take’는 대인관계에서 베풀려고 하기보다 자신의 이익과 지위를 최대화하고자 하는 노력으로 정의하고, 이런 자세로는 어떤 인간도 성공에 이를 수 없다고 주장했다. 이를 기업 수준으로 확대해보자. 상대와 시장을 이해하지 못하고 수익 올리기와 무엇을 건져낼 것인가에만 열을 올리는 것으로 해석할 수 있고, 이는 곧 M&A가 실패로 이어지는 원인으로 볼 수 있다.

 

실제 시행착오를 거듭한 대다수 사례들을 종합해보면 근본적으로 ‘take’에 집착한 결과임을 부인할 수 없다. 주식에 기반한 CEO 보상혜택, 미숙한 자사역량 평가, 숫자게임에 지나치게 치우친 재무적 판단, 현실적이지 못한 야망이 우선시되는 경우 등을 저자는 그 원인으로 지목했다. 실제 많은 실패사례들도 이를 반증한다. 인수기업이 얻으려는 욕구를 강하게 내비칠수록 피인수기업뿐 아니라 경쟁기업까지 자극하여 불필요한 게임으로 변질되는 결과를 낳는다. 그러나 곰곰이 생각해보면 자사의 부족한 역량을 M&A를 통해 채워나가야 한다는 고정관념이 ‘take’에 집착하는 근본 원인이 아닌가 생각된다. 자신의 부족한 자원과 역량을 채워야 하다 보니 자신에게 유리하고 도움이 되는 방식으로 집착하는 결과를 낳기 때문이다.

 

그렇다면 저자가 말하는 주기(give)의 실천적 의미는 무엇인가? 대학이 제공하는 교과과정, 실무자 전문가과정에서도 자주 접할 수 있는 개념으로 바꾸면, 핵심역량 이전, 시너지 창출에 해당한다. M&A에서 핵심 성패요소로 인수 후 통합과정(post-merger integration)이 부각된 것도 이런 맥락에 있다. 마틴 교수의 주장을 확대하면, 성공적인 통합과정이란 원활한 주고(give)-받기(take)의 과정으로 풀이할 수 있다.

 

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