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혁신 & 전략

구조혁신 vs. 구조변경

매거진
2017. 4월호

CHANGE MANAGEMENT

구조혁신 vs. 구조변경

스테판 지로, 사미나 카림

 

조직 재설계 두 가지 전략

 

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임없이 변화하는 시장 환경에 기업은 종종 조직 재설계reorganization로 대응해야 한다. 하지만 이를 시행하기 위한 최적의 시기와 접근방법에 대한 조언이 각기 달라 조직의 리더들은 혼란을 겪게 된다. 전면적인 개혁이 필요할까, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하면 될까? 재설계의 득은 과연 실보다 클까? 시장 조건이 다시 변하기 전에 끝나기는 할까? 변화의 범위는 어디까지로 제한해야 할까?

 

 

In Brief

 

문제의식

 

시장 변화에 대응하기 위해 기업은 주기적으로 조직을 재설계해야 한다. 하지만 언제, 어떻게 시작해야 하는지에 대한 조언은 일치하지 않고 경영자들은 혼란스럽다.

 

접근방법

 

조직 재설계에는 두 가지 전략, 즉 근본적 변화를 의미하는 구조혁신과 부분적 수정인 구조변경이 있다. 각 전략의 성공요인을 이해하고 적합한 방법을 선택한다면 큰 가치를 얻을 수 있다. 지난 30년 동안의 조직 재설계 사례를 대상으로 두 전략이 조직에 미치는 영향과 성과를 분석했다.

 

연구결과

 

네 가지 성공요인과 선택기준은 다음과 같다. 먼저 환경 변화의 수준을 분석하라. 자신에게 적합한 속도를 유지하며 변화를 추진하라. 다음으로 강점과 차별화 요소에 집중하고, 마지막으로 함께 변해야 할 시스템의 범위를 결정하라.

 

 

 

지난 30년 동안 시도된 다양한 조직 재설계 사례에 대한 양적, 질적 분석을 통해 이러한 고민을 가진 경영자들의 질문에 답하고자 한다. 조직 재설계는 크게 두 유형으로 구분된다. ‘구조혁신restructuring은 자원과 활동이 배분되고 정렬되는 체계 자체에 근본적인 변화를 도입하는 전략이다. 대부분의 기업은 기능, 비즈니스 라인, 고객 세분화, 기술 플랫폼, 지역을 기준으로 또는 여러 기준을 조합해 조직을 구조화한다. 마이크로소프트는 2013년 제품과 서비스 기반 구조에서 기술, 마케팅, 사업 개발과 확산, 전략과 연구개발 등 기능 중심으로 이행하는 대대적인 개혁을 단행했다. 이에 반해구조변경reconfiguration은 기본 구조는 그대로 유지한 채 사업단위의 신설, 분할, 이관, 결합, 해체 등으로 부분적인 변화를 추구하는 전략이다. 2016년 제약사업을 제약과 항암 부문으로 분리해 글로벌 사업부문을 네 개에서 다섯 개로 늘린 노바티스Novartis의 재설계 케이스가 그 예가 될 수 있다.

 

두 전략의 목표는 대체로 다르지 않다. 혁신의 가속화와 이를 통한 재무성과 개선이 궁극적 목표다. 그러나 실증연구 결과, 조직이 처한 상황에 따라 다른 접근을 취해야 한다. 관성, 루틴, 권위주의와 부서 이기주의 같은조직 콜레스테롤organizational cholesterol수치가 높아져 동맥경화의 위기가 닥쳤다면 구조를 뒤흔드는 결단이 필요하며, 전략 수정을 요구하는 산업의 지각변동에도 전방위 개혁으로 대응해야 한다. 또 점진적인 경쟁 우위를 누리고 있을 때에는 지속적인 미세 조정으로 시장 변화의 흐름에 순간순간 적응해야 한다. 급진적 혁명과 점진적 진화 사이의 선택의 문제가 아니다. 경영자에게는 두 전략 모두 필요하다. 최적의 시기와 최선의 방법에 대해서만 잘 판단해야 한다.

 

두 전략을 효과적으로 적용하는 방법은 무엇일까? 수백 건의 구조혁신과 구조변경 사례의 선행조건, 변화관리 과정, 성과를 분석하여 네 가지 성공요소를 도출했다. 성공요소에 대한 이해를 통해 두 전략 사이의 선택기준 또한 제시할 것이다.

 

 

 

환경 변화의 역동성에 주목하라

 

존 구조를 전면 폐기하는 것과 부분적으로 조정하는 것 중 하나를 선택하는 데 영향을 미치는 첫 번째 요소는 환경 변화의 역동성과 전략 수정에 대한 긴급성 정도다.

 

실증연구 결과, 규모가 빠르게 변하고 진입장벽이 매우 낮아 시시각각 변화하는 시장에서는 제한적 범위로 구조변경을 하는 편이 순식간에 나타났다 사라지는 기회를 잡기에 용이한 것으로 드러났다. 구조혁신은 느리고 복잡하며 비용이 많이 들기 때문이다. 구조혁신에 따른 기업 이익은 평균 2.6% 감소한 반면, 구조변경은 평균 0.4% 늘어난 것으로 나타났다. 다양한 규모의 기업을 살피기 위해 중소기업, 유럽 대기업, 포천 선정 미국 50대 기업을 포함시킨 결과이며, 이런 증감률은 최상위 규모의 거대기업 기준으로 각각 5710만 달러 감소, 960만 달러 증가에 해당한다. 유통, 금융, 최첨단기술과 같이 역동성이 높은 산업의 기업들은 구조변경 전략을 취하는 경우가 많으며 변화를 도입하고 관리하는 데 필요한 효과적인 도구와 절차를 개발해 적응하는 경향이 있다.

 

하지만 시장붕괴 상황에 직면했다면 부분적 변화는 별 의미가 없다. 이런 상황은 구조혁신이 필요한 때다. 시스코의 CEO와 이사회 의장을 역임한 존 체임버스John Chambers의 말처럼 진정한 개혁은 급진적, 전면적 변화 없이는 불가능하다. IBM은 오랜 기간 이 원칙을 지켰고 잠시 헤맸다가 최근 제자리를 찾았다. 메인프레임 시대 종말로 고전을 면치 못하던 1995, 루 거스너Lou Gerstner는 서비스와 솔루션 모델로의 전환을 선언하고전후방 매트릭스front-back”matrix구조로 새로운 전략을 실천했다. 퍼스널시스템, 서버, 소프트웨어 플랫폼 등의 사업부가 후방에서 솔루션을 개발하면, 신설된 영업 및 서비스그룹이 최전방 고객접점에서 솔루션을 시장에 내놓는다. 목표는 부서간 장벽을 깨부수고 고객 수요에 대응하는 것이었으며, 구조혁신 전략은 큰 성공을 거뒀다.

 

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